Региональный Центр Подготовки Специалистов ИНТехнО
Личный кабинет

Россия, Омск, ул. Фрунзе 1, корпус 3
8 (3812) 33-77-43, 8-913-628-05-36

 

Актуальность темы данной статьи заключается в том, что работники органов муниципального управления выполняют сложную и ответственную работу, но при этом руководство данных учреждений не может самостоятельно варьировать материальные формы стимулирования труда и нуждается в дополнительных возможностях мотивирования персонала.

 

Прежде чем раскрывать проблемы стимулирования труда государственных и муниципальных служащих, рассмотрим сначала особенности деятельности служащих и специфику управления ими.

 

Что особенного в деятельности муниципального служащего

 

Муниципальный служащий действует в системе «человек - власть - человек». Он работает среди людей, воздействует на людей и трудится во имя улучшения условий и качества жизни людей. Необходим дифференцированный подход к кадровому обеспечению государственного управления в зависимости от уровня (федерального, регионального, муниципального), типа и вида государственной службы, типологии должностей


Специфика деятельности муниципального служащего:


1. Все муниципальные служащие непосредственно материальных ценностей не создают, но в то же время обеспечивают условия их нормального производства. Любой служащий является вспомогательным элементом для производства материальных благ.
2. Предметом труда является информация, которая в то же время выступает и средством воздействия на управляемых.
3. Полномочия: все муниципальные служащие воздействуют на людей посредством исходящей от них информации, облеченной в форму актов, постановлений, приказов, обязательных к выполнению соответствующими группами частных лиц или организаций. Особенность заключается в том, что эти полномочия не могут быть использованы в собственных целях.

4. Оплата деятельности, которую осуществляют муниципальные служащие, осуществляется из местного бюджета.
5. Муниципальный служащий выполняет свои функции на профессиональной, компетентной основе, а поэтому может занять должность после соответствующей процедуры, подтверждающей его компетенцию.


Качество муниципального управления на уровне аппарата – это качество служебной деятельности. Если рассмотреть служебную деятельность как поведение, то речь должна идти о выборе служащим наиболее эффективного поведения. Причины, по которым муниципальный служащий выбирает определенные типы поведения, разнообразны; и этот выбор во многом определяется самой структурой и организацией муниципальной службы в стране. Определив, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и механизмов управления им, эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения.

 

Специфика управления и мотивация деятельности сотрудников муниципальной службы

 

Применительно к сфере управления персоналом муниципальной службы можно считать, что функции - это специализированные направления деятельности органа муниципального управления, его кадровой службы по отношению к задачам, решаемым в процессе управления персоналом. Правомерно выделить функции универсальные, пригодные для любого процесса управления персоналом организации, и специфические функции кадровых служб муниципальных органов, их управленческого воздействия на персонал (Рис. 1). К универсальным функциям управления персоналом можно отнести такие, как прогнозирование и планирование, регулирование, координация, контроль.


Как показывает практический опыт, универсальные функции отражают сущность процесса управления в целом, в то время как специфические функции являются рабочим инструментом осуществления общих универсальных функций. На рис. 1 отражено значение и место мотивации как функции в системе муниципального управления.

 

89 

 

Рис. 1. Функции управления персоналом муниципальной службы

 

Мотивация, процесс ее реализации подчиняются определенным закономерностям, выражающимся в последовательности элементов данного процесса, установившихся зависимостях и устойчивых, проверенных практикой явлениях (Рис. 2).

 

9 

 

Рис. 2. Закономерности мотивации персонала в органах муниципального управления

 

При этом уровень оплаты труда муниципальных служащих значительно ниже, чем в коммерческих структурах, а дополнительные социальные гарантии не в полной мере компенсируют сложность и значимость их деятельности. В разных возрастных группах доминирующими мотивами становятся также разные факторы. Для муниципальных служащих моложе 30 лет привлекательными являются возможности получения профессионального опыта и карьерного продвижения: муниципальная служба рассматривается молодыми специалистами, делающими осознанное обоснование своего профессионального выбора, как способ капитализации своей квалификации. Для категории от 30 лет наиболее значимой становится стабильность и уверенность в будущем; лицам старше 50 лет важны правовые гарантии занятости. Приоритетами работы в системе муниципальной службы в настоящее время являются стабильность деятельности, профессиональный опыт и интересное содержание труда, что указывает на высокий уровень мотиваций интеллектуального развития, профессионального совершенствования и творческой самостоятельности.


В основе мотивов внутренних побуждений лежат потребности и ценностные ориентации. Опросы служащих свидетельствуют о том, что в последние годы преобладающей потребностью при выборе муниципальной службы как места работы является гарантия постоянной занятости (41% ответов). На втором и третьем местах оказались потребности в более полной реализации своих профессиональных качеств (40%) и желание приносить больше пользы обществу и государству (30%). Указали на престижность как мотив поступления на муниципальную службу только 12% респондентов.


Выделение в качестве ведущего мотива гарантии постоянной работы, по теории мотивации Ф. Херцберга, является одним из требований любой работы. Оно должно быть удовлетворено до того, как работника начинают мотивировать. Иными словами, стабильность положения предшествует формированию у служащего преданности делу, при которой он осознает значимость своей работы и готов принять на себя ответственность за результаты не только своего труда, но и коллег. Это считается одним из значимых качеств профессионального управленца, которым и призван стать муниципальный служащий.


Между тем лишь около 10% муниципальных служащих вполне уверены в стабильности своего положения, а 45% из них не считают свое положение устойчивым. Наблюдаемое расхождение между ожиданиями и реальностью имеет для муниципальной службы негативные последствия, которые выражаются в таких явлениях, как коррупция, безынициативность, формализм.


Очевидно, что часть муниципальных служащих, выбравших мотивом стабильность положения, нуждается в действенной системе мотивации для того, чтобы не просто исполнять свои профессиональные обязанности, а стать в дальнейшем высококлассными специалистами-управленцами и успешно решать задачи муниципальной службы. Те, кто руководствовались профессиональной самореализацией и общественными интересами, в меньшей степени нуждаются в подобной мотивации. Однако возникает необходимость в поддержании интереса за счет расширения объема функций, полномочий, прав и др.


Примерно 2/3 муниципальных служащих вполне удовлетворены своей работой, что позволяет, с одной стороны, предположить широкие возможности, предоставляемые работодателями для наиболее полного удовлетворения различных потребностей.
С другой стороны, возникает опасение, что служащие уже в основном реализовали свои стремления и не хотят повышать свой профессиональный уровень. Это может привести к некоторому «застою» в органах государственной власти, когда муниципальная служба из-за низкого профессионализма служащих не сможет эффективно выполнять свои функции.


Среди причин неудовлетворенности работой муниципальные служащие назвали отсутствие четких критериев результатов деятельности (23%) и ощутимых результатов работы (19%). Можно предположить, что это является следствием структурных перестроек, которые сопровождали работу государственных органов на протяжении последних десяти лет.


Деятельность государственных органов в этот период характеризовалась некоторым дублированием функций и задач. Сокращение кадров перемежалось созданием новых подразделений и приходом на муниципальную службу «случайных» людей, а опытные управленцы находили применение своим знаниям и умениям в коммерческих организациях.


Это породило размытость в определении прав и обязанностей муниципальных служащих, пассивность и равнодушие, отношение к работе как к «временному пристанищу», не подразумевающему ответственности за результаты принимаемых решений. Подтверждением неудовлетворенности работой может служить тот факт, что 33% муниципальных служащих затруднились назвать положительные изменения в их организации в последнее время. Это свидетельствует о том, что «поле» и механизм реализации мотивационных установок еще не разработаны в должной мере, а лишь продекларированы.


Примечательно, что в качестве одной из мер повышения эффективности труда муниципальных служащих было выделено совершенствование нормативной правовой базы государственной службы. На нее указали почти 50% опрошенных служащих. Очевидно, что четкость в разграничении полномочий может послужить действенным стимулом для повышения эффективности труда.
Тем не менее, основными стимулами выступают увеличение зарплаты (59%) и усиление социальной и правовой защищенности муниципальных служащих (44%). Безусловно, оплата труда и социальное обеспечение - основные движущие стимулы качественного выполнения работы. Кроме того, достойное и дифференцированное материальное обеспечение способно быть стимулом профессионального роста. Повышение квалификации, профессиональное развитие происходят быстрее и полноценнее, когда труд отвечает интересам работника, когда вознаграждение адекватно вкладу.


Приведем результаты анализа практики мотивации муниципальных служащих

 

Одним из направлений проведенного исследования было изучение мотивационного комплекса муниципальных служащих 15 регионов РФ. Особое внимание было уделено следующим элементам: ценностные ориентации, оценка престижности работы, службы, оценка возможностей карьерного роста.


Составить примерное представление о наборе мотиваций гражданских служащих позволил вопрос «Каковы основные цели Вашей работы?» (Рис. 3).

 

899 

 

Рис. 3. Цели работы муниципальных служащих

 

Наиболее распространенной целью работы на государственной службе является «зарабатывание на жизнь» - этот ответ встречался у 42% респондентов. Нематериальные цели встречались у 64% опрошенных.


Среди «корыстных» (но не материальных) целей работы респондентам были предложены следующие варианты – установление полезных контактов и связей (13% респондентов) и наработка опыта и повышение квалификации (отмечено в 72% случаев). Анализ показал, что преследование подобных целей в большей степени характерно для молодежи, которая заинтересована в заложении фундамента своего будущего. Ответ «зарабатываю себе на жизнь» только в 14% случаев принадлежит молодежи, в основном этот ответ был выбран лицами свыше 40 лет (66%). То, что при очевидно более «материалистической» ориентации молодежь реже дает ответ «я зарабатываю себе на жизнь», связано также с тем, что она в большей степени сравнивает свои заработки с заработками (и расходами) своих сверстников в коммерческом секторе, и свои заработки не считают достаточными для жизни. И на начальном этапе своей профессиональной карьеры они рассматривают государственную и муниципальную службу как трамплин, позволяющий приобрести нужные связи, опыт и квалификацию. Фактор наработки полезных связей отметили как значимый 23% молодых специалистов, получение ценного опыта и повышение квалификации был выбран 95% молодежи (тогда как для служащих от 30 до 40 лет эти цифры равны 13% и 86%, и для респондентов старше 40 лет – 9% и 59%). Молодые государственные и муниципальные служащие в меньшей степени думают и о служении гражданам, региону и стране (из 73% респондентов, выбравших надличностные цели, молодежь представляет весьма незначительную часть – всего 14%).


Все вышеизложенное подтверждает достаточно распространенное мнение о незаинтересованности молодежи в продолжительном пребывании на государственной и муниципальной службе.


Возрастные различия в ответах о целях работы частично объясняют распределение ответов в зависимости от должностей (Табл. 1).

 

Таблица 1. Распределение ответов о целях работы по должностям:

 

Основные цели работы Руководитель муниципального  органа Руководитель самостоятельного структурного подразделения Начальник отдела Старшая должность Младшая должность
Зарабатываю на жизнь 25 35 52 51 65
Набраться опыта и повысить квалификацию 16 22 21 38 59
Исполнить порученные дела 7 12 14 13 17
Установить полезные связи 2 2 3 6 7
Удовлетворение интересов граждан 27 14 17 13 13
Стабильное развитие города, республики 52 22 15 15 13
Служение государству 34 60 55 38 26
Затрудняюсь ответить 2 1 1
Всего: 67 130 220 358 313

 

Таблица 1 позволяет заметить, что в основной своей массе муниципальные служащие выбирают надличностные цели («стабильное развитие города, республики, региона»; «служение государству»; «удовлетворение интересов граждан»). Прослеживается зависимость характера цели работы от должности. Если для руководителя характерны бескорыстные задачи «развития города, республики…», «служение государству» и «удовлетворение интересов граждан», то с понижением должностного уровня увеличивается доля выбора таких элементов работы, как оплата труда и получение ценного опыта. Причем выбор ответа «получить ценный опыт» напрямую связан со стажем работы респондента (если среди молодых специалистов, чей стаж менее 10 лет, этот ответ встречается у 67%, то среди лиц старше 40 лет он встречается в 7 раз реже).


В качестве второго ответа, при выборе первым «я зарабатываю себе на жизнь», респонденты выбирали между целями, связанными с удовлетворением личных интересов (установление полезных контактов, повышение квалификации и приобретение ценного опыта), надличностными целями и простым исполнением порученных дел. Таблица 2 отражает распределение вторых ответов в зависимости от должностного уровня.

 

Таблица 2. Распределение групп вторых ответов о целях работы по должностям (при выборе первого ответа «я зарабатываю себе на жизнь»):

 

Руководитель муниципального  органа Руководитель самостоятельного структурного подразделения Начальник отдела Старшая должность Младшая должность
Личные цели 2 3 2 8
Надличностные цели 3 6 18 17 8
Исполняю порученные дела 1 1 1 1
Всего (в чел): 16 38 100 90 83

 

Еще один вопрос, который позволяет оценить набор мотиваций респондентов, «Как Вы считаете, Ваши коллеги смогли бы при желании найти работу с существенно более высокой оплатой?». В случае положительного ответа можно предположить, что мотивации гражданских служащих бескорыстны, хотя, возможно, им свойственен «компенсаторный» характер («пусть нам мало платят, но это не значит, что мы большего не стоим, просто мы альтруисты и патриоты»). Примерно половина опрошенных (49%) предполагает, что практически все (большинство) их коллег легко найдет работу с существенно более высокой оплатой, что подтверждает мнение тех, кто говорит, что оплата труда – это не самый важный фактор для гражданских служащих. Еще 18% респондентов полагают, что половина их сослуживцев смогут при желании уйти на более оплачиваемую работу.


Несмотря на то, что материальная заинтересованность не играет первостепенной роли для гражданских служащих, они считают, что их оплата труда должна быть повышена. Респонденты заявили достаточно высокие претензии по поводу желаемой оплаты труда по сравнению с коммерческим сектором. Данные опроса показывают, что около половины муниципальных служащих настаивает на более высокой оплате труда по сравнению с коммерческим сектором, и лишь приблизительно каждый десятый считает, что оплата госслужащего должна быть меньше, чем в коммерческом секторе. Интересно заметить, что женщины больше, чем мужчины склонны считать, что оплата труда на государственной службе должна быть выше, чем в коммерческом секторе. В Табл. 3 представлено распределение ответов на этот вопрос в зависимости от должностных групп.

 

Таблица 3. Распределение ответов на вопрос о сравнении оплаты труда госслужащего коммерческим сектором по должностям:

 

Руководитель муниципального органа Руководитель структурного подразделения Начальник отдела Старшая должность Младшая должность
Существенно больше 10 26 30 28 32
Немного больше 25 15 20 20 20
Примерно равной 42 43 37 37 41
Немного меньше 12 10 10 10 5
Существенно меньше 1 2 1 1
Затруднился с ответом 9 3 1 1 1
Итого: 67 130 220 358 313

 

Как можно заметить, наибольшая доля выборов в каждой группе приходится на ответ «оплата труда на государственной службе и в коммерческом секторе должна быть примерно одинакова».


Еще одной возможностью компенсации невысокой материальной заинтересованности является возможность быстрого должностного продвижения. Проведенный опрос позволяет выявить мнение гражданских служащих относительно возможностей быстрого карьерного роста на государственной службе.


Начнем с ситуации, которая сложилась на момент опроса, т. е. посмотрим на уже произошедшее карьерное продвижение (Табл. 4).

 

Таблица 4. Карьерное продвижение муниципальных служащих:

 

Предыдущее место работы респондента  Стаж работы на данной должности
Менее года От года до пяти лет От пяти до десяти лет Более десяти лет Итого
В этой же организации 52 43 35 29 43
В другом органе государственной власти 13 21 29 32 21
В вузе или НИИ 4 6 6 6 5
В других организациях бюджетного сектора 7 9 12 10 9
В коммерческой организации 12 11 7 9 10
В негосударственной некоммерческой организации 1 2 1 1
Первая работа 8 4 5 3 5
Другое 2 4 6 9 4
Итого 26 48 19 7 100 

 

Государственная служба не обещает моментального взлета по карьерной лестнице, но трое из четырех респондентов получили продвижение за последние пять лет, и почти каждый четвертый – за последний год. Этот факт свидетельствует как о некоторой текучести кадров, так и о динамизме развития государственного аппарата – происходит его обновление и усовершенствование.
Оценивая возможности продвижения на государственной службе, респонденты отвечали на вопрос: «Как Вы считаете, до какого уровня в Вашем органе может продвинуться квалифицированный, добросовестный и честолюбивый сотрудник?».


Больше трети респондентов считают, что есть возможности продвинуться до заместителя начальника/начальника отдела, и только каждый десятый полагает, что существует возможность занять пост заместителя руководителя/руководителя государственного органа. Мужчины более оптимистичны в возможностях продвижения по службе.


Таблица 5 позволяет заметить интересную зависимость представлений о возможном пределе карьерного роста от стажа работы на муниципальной службе. Для служащих, пришедших на службу после начала радикальных реформ, характерны в целом менее оптимистичные прогнозы продвижения, тогда как служащим со значительным стажем (более 10 лет) свойственно более равномерное распределение ответов (разница в частоте выбора каждой из должностных ступеней не превышает 12 процентных пунктов, для более молодых гражданских служащих эта разница достигла отметки 21 процентного пункта).


Таблица 5. Распределение ответов о возможности продвижения по службе в зависимости от стажа работы на государственной службе:

 

Можно продвинуться до уровня Стаж работы на государственной службе
Менее 5 лет От 5 до 10 лет От 10 до 20 лет Свыше 20 лет
Начальника отдела 41 41 36 26
Руководителя самостоятельного структурного подразделения 32 25 30 38
Руководителя муниципального органа 20 23 27 27
Затрудняюсь ответить 7 11 7 9
Итого: 378 284 235 191

 

Аналогичная тенденция проявляется и в зависимости от возраста. Одним из возможных объяснений может быть наличие у более «старых» государственных служащих по сравнению с молодежью большего опыта и знания фактов. Кроме того, среди служащих с большим стажем выше удельный вес занимающих относительно более высокие должности, и срабатывает уже отмечавшийся эффект «примерки на себя» (Таблица 6).


Из Таблицы 6 видно, что руководители государственного органа выбирают ответ «продвинуться до уровня заместителя руководителя/руководителя муниципального органа» чаще, чем все остальные, младшие же должности практически с той же частотой выбирают полярный ответ – «заместитель начальника/начальник отдела».

 

Таблица 6. Распределение ответов о возможности продвижения по службе в зависимости от занимаемой должности:

 

До какого уровня есть возможность продвинуться Руководитель муниципального органа Руководитель структурного подразделения Начальник отдела Старшая должность Младшая должность
Начальник отдела 15 21 33 41 48
Руководитель самостоятельного структурного подразделения 36 37 39 27 25
Руководитель муниципального органа 46 39 23 20 17
Затрудняюсь ответить 3 3 6 11 10
Итого: 67 130 220 358 313

 

Можно говорить также о тенденции ограничения карьерного роста следующей ступенью по сравнению с должностью респондента; в данном случае, возможно, респондентам свойственно отождествлять себя с сотрудником, о котором идет речь в вопросе.


Интересно оценить мнения респондентов о качестве и обоснованности карьерного продвижения на основе существующей практики. Рисунок 4 представляет ответы респондентов на вопрос «Как часто вакантную должность занимает наиболее достойный из имеющихся кандидатов».

 

 

Рис. 4. Как часто вакантную должность занимает наиболее достойный из имеющихся кандидатов?


График позволяет заключить, что 54% респондентов считает, что продвижение по службе осуществляется, как правило, основываясь на достоинствах кандидатов. Вместе с тем высокий удельный вес (40%) считающих, что наиболее достойные занимают должности лишь «иногда», показывает неотработанность процедур приема на должность и продвижения, элементы случайности и субъективизма. В то же время в ходе интервью большинство опрошенных (особенно на высоких должностях) отметили, что при повышении оплаты труда качество кандидатов, занимающих вакантные места, возросло бы.


Молодые специалисты по сравнению со своими коллегами смотрят на качество продвигаемых кандидатов в учреждениях более оптимистично. В то же время нельзя сказать, что это вызвано слабым включением в систему и недостатком информации – анализ не выявил зависимости ответов на этот вопрос от стажа работы на муниципальной службе. Следовательно, речь идет, возможно, о разнице во взглядах, также это может быть связано с их надеждами на продвижение. В то же время анализ зависимости ответа от должности показал, что с повышением должности повышается мнение руководителей о качестве кандидатов.


С проблемой мотиваций тесно связан вопрос стимулирования труда на муниципальной службе. Недостаток или почти полное отсутствие, как обстоит дело в современных условиях, действенных материальных стимулов опасно для муниципальной службы, порождает процессы негативного отбора и коррупционные риски. В таких условиях ослабляется и действие стимулов «идеального» характера, которые не находят необходимого подкрепления. Вместе с тем подход к развитию стимулирования должен быть комплексным, учитывающим особенности сложившихся стереотипов и установок и не должен заниматься исключительно вопросами денежного содержания.


С этой точки зрения характерны противоречия в отношении к перспективам усиления дифференциации оплаты, появления механизмов внутренней конкуренции. Хотя подавляющее большинство респондентов (82%) считает, что конкуренция за места на муниципальной службе будет позитивным фактором, они не столь же единодушны в отношении к перспективам появления конкуренции между коллегами. Около 73% опрошенных считают, что должны существовать существенные различия в оплате труда, при этом 70% из них (51% от выборки) не видят ничего страшного в том, что уровень оплаты их труда будет известен коллегам. Видимо, это свидетельствует о недооценке возможного размаха дифференциации и ее последствий для морального климата в коллективе Комитета.


Таким образом, было выявлено, что, хотя меньше половины муниципальных служащих имеет материальную заинтересованность в своей службе, им все же свойственны другие «корыстные» цели. И часто упоминаемое мнение о том, что на службе работают только энтузиасты своего дела и патриоты, для которых материальные блага не важны, не нашло подтверждения.


Таким образом, постоянное мотивирование деятельности муниципальных служащих на основе баланса их интересов и потребностей организации основывается на исследовании мотивов и потребностей современного кадрового корпуса муниципальной службы. Для современного муниципального служащего характерно переплетение различных мотивов, что является свидетельством влияния на институт государственной службы в целом и на каждого государственного служащего в отдельности целого «веера» социальных, экономических, культурных и других изменений, происходящих в российском социуме.


Создание муниципальной службы нового типа неразрывно связано с совершенствованием ее кадрового состава. Поэтому первоочередной задачей является обеспечение для муниципальных служащих таких условий для трудовой мотивации (административных, организационно-экономических, социально-психологических), которые будут дисциплинировать, стимулировать, способствовать профессиональной и творческой реализации, воспитывать нравственные ценности и этические принципы служебной деятельности, что, соответственно, позволит повысить ответственность и результативность российской муниципальной службы.


В следующей статье раскроем возможные пути повышения мотивации труда государственных и муниципальных служащих. Желаем удачи и процветания!

 

Руководитель проекта "Центр Кадрового аудита и развития профессиональных компетенций" Н. Е Катунина.

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить