Региональный Центр Подготовки Специалистов ИНТехнО

Россия, Омск, ул. Фрунзе 1, корпус 3
8 (3812) 33-77-43, 8-913-628-05-36

 

Попробуем разобраться в этом вопросе. Управление обучением и развитием персонала приобретает все большее практическое значение, рассматривается как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития организации.

 

Обучение своего персонала - это выгодные инвестиции в свою собственную компанию. В современном мире обновление знаний происходит стремительными темпами, а квалифицированные сотрудники – это залог стабильности и процветания бизнеса. Обучение персонала позволяет решить такие задачи, как повышение эффективности работы сотрудников, внедрение новых технологий, стандартов, улучшающих качество работы компании, повышение уровня компетенции сотрудников и их лояльности к организации.

Какова же роль обучения и развития персонала в общей системе повышения эффективности организации?

 

В ситуации острой нехватки оборотных средств на многих предприятиях именно человеческий капитал становится его главным конкурентным преимуществом. На фоне экономического кризиса особенно важными становятся «качественные» характеристики персонала, так как именно высококвалифицированные работники с креативным мышлением могут находить выход из нестандартных ситуаций, которые возникают в связи с рецессией мировой экономики. Основным фактором, который непосредственно влияет на качественные характеристики персонала и стоимость человеческого капитала предприятия в целом является система развития персонала. Эта система является ключевой составляющей управления персоналом в целом и способствует укреплению конкурентных преимуществ предприятия на рынке. Целью развития персонала является формирование и поддержание кадрового потенциала, повышение профессионального мастерства работников, формирование у них современного экономического мышления, умения работать в команде, обеспечение на этой основе высокой производительности труда и эффективного функционирования предприятия в целом.


При изучении вопроса развития персонала предприятия во множестве современных источников информации можно растеряться. Авторы и даже школы управления в это слово вкладывают различные значения и подразумевают неоднозначный перечень подсистем, входящих в систему развития персонала. На основании обобщения теоретических исследований отечественных и зарубежных исследователей, опыта ведущих специалистов в области развития персонала и бизнес-процессов современных организаций можно представить взаимосвязь развития персонала с другими направлениями работы с персоналом (рис. 1).

 

ris11 

 

Стратегия развития персонала основывается на стратегии развития предприятия. Исходя из этого стратегическое управление развитием персонала осуществляет руководитель предприятия, а за разработку политики и тактики развития персонала, а также за воплощение их в жизнь отвечает руководитель службы управления персоналом. Исследуя данный вопрос, можно встретить довольно много значений, которые вкладываются в термин «развитие персонала». С целью устранения неоднозначности под развитием персонала здесь будет пониматься комплекс мероприятий, охватывающих вопросы:


- профессиональной адаптации;
- оценки кандидатов на вакантную должность;
- текущей периодической оценки персонала;
- внутренней сертификации;
- планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;
- работы с кадровым резервом;
- организации изобретательской и рационализаторской деятельности на предприятии.


Как уже упоминалось выше, основным одним из компонентов стратегического управления персоналом является его развитие. Развитие персонала предполагает профессиональное обучение, обогащение содержания работы, управление результативностью, ротацией, планированием карьеры и воспитание морально-этических ориентиров.


Таким образом, обучение и развитие персонала становится объектом планирования, наиболее емко определяемого как процесс, посредством которого организация снабжается нужным числом людей нужной квалификации в нужном месте и в нужное время. В этом, очевидно, заключен элемент предвидения будущих нужд организации в рабочей силе в количественном и качественном разрезе.

 

Как обучать и развивать свой персонал?


Здесь очень важно правильно выбрать подходы к организации обучения персонала. Важным фактором, определяющим успех обучения и повышения профессионального уровня, является метод, выбранный для передачи знаний, умений и навыков. На сегодняшний день разработано значительное количество методов и форм обучения, предназначенных для самых разных категорий сотрудников - от рядового персонала до высшего руководства.

 

Условно методы обучения можно разделить на четыре группы:
1. комплексное обучение;
2. обучение в ходе выполняемых работ, т. е. обучение на рабочем месте;
3. комбинированное обучение;
4. самообучение и самосовершенствование.


Естественно, что любой из них имеет свои преимущества и недостатки. Выбор метода напрямую зависит от целей, продолжительности обучения, личностных характеристик обучаемых, финансовых возможностей. Главным критерием при выборе того или иного метода являются его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного сотрудника. Методы обучения не исключают один другого, а наоборот, могут и должны дополнять друг друга.


Возрастающее значение профессионального обучения для современных компаний и резкое повышение потребностей в нем привели к тому, что организация внутрифирменного обучения стала одной из основных функций управления персоналом. Система обучения персонала - это система подготовки персонала, включающая различные методики обучения, а также материально-технические средства, обеспечивающие процесс обучения.


В современной практике используются такие формы обучения на местах, как наставничество, мастер-классы, творческие мастерские, коучинг, менторство, стажировки, ротация персонала и т. д. Каждая из этих форм обладает собственным педагогическим потенциалом.


Приведем пример применения внутрифирменной системы обучения персонала, как основного способа его развития. Внутрифирменная система обучения персонала - это система подготовки персонала, которая осуществляется непосредственно на территории компании или в корпоративных учебных центрах; и строящаяся на решении проблем, специфичных для конкретной организации, с привлечением собственных или внешних преподавателей. Схема внутрифирменной системы обучения персонала организации представлена на рис. 2.

 

ris22 

 

Рис. 2. Внутрифирменная система обучения персонала

 

Основой нормального функционирования на предприятии системы обучения персонала является ее планомерность и тесная взаимосвязь с условиями внутренней и внешней среды. Схема планирования обучения персонала представлена на рис. 3.

 

ris33

 

Рис. 3. Схема планирования обучения персонала


Таким образом, система обучения и развития персонала является определяющей для принятия многих ключевых управленческих решений в кадровом менеджменте, в частности, решений, касающихся перераспределения компетенций и полномочий, создания кадрового резерва, перемещение работников на новые должностные позиции, формирования проектных групп, оценки эффективности использования кадровых ресурсов.

 

Каковы проблемы в организации обучения и развития персонала и как можно их устранить? Сделаем краткий обзор. Анализ ряда крупных отечественных предприятий позволил сформулировать проблемы в области обучения и развития персонала. 

 

В результате проведенного исследования, были выявлены недостатки в развитии персонала компаний:
– отсутствие документов, регламентирующих порядок формирования годового плана обучения;
– отсутствие документов, регламентирующих порядок формирования бюджета на обучение;
– отсутствие процедуры оценки эффективности пройденного обучения;
– отсутствие четких критериев к кандидатам для постановки в кадровый резерв.

 

Для устранения перечисленных недостатков и повышения эффективности работы по развитию и обучению персонала в соверменных организациях предлагается проект мероприятий (Таблица 1).

 

Таблица 1. Мероприятия по устранению выявленных недостатков в системе развития и обучения персонала компаний

 

Выявленные проблемы Предлагаемые мероприятия Документационное обеспечение
Отсутствие документов, регламентирующих порядок формирования годового плана обучения Разработать и утвердить Положение об обучении персонала, в т.ч. разработать систему формирования годового плана обучения Проект Положения об обучении персонала
Отсутствие документов, регламентирующих порядок формирования бюджета на обучение Разработать систему формирования бюджета на обучение Проект Положения об обучении персонала
Отсутствие процедуры оценки эффективности пройденного обучения Разработать методику оценки эффективности обучения Проект Методики оценки эффективности обучения
Отсутствие четких критериев к кандидатам для постановки в кадровый резерв

Разработать модель управленческих компетенций для постановки в кадровый резерв

Разработать профили компетенций по ключевым должностям организации

Разработать и утвердить Правила по оценке уровней компетенции при зачислении в кадровый резерв

Проект Модели управленческих компетенций для постановки в кадровый резерв

Проект профилей компетенций по ключевым должностям организации

Проект правил по оценке уровней компетенций

 

Для обучения и развития персонала необходимо разрабатывать модель компетенций. В таблице 2 приведен пример управленческих компетенций

 

Таблица 2. Модель управленческих компетенций

 

Компетенции Определение компетенций
Управление конфликтами Целенаправленное воздействие на устранение или минимизацию причин, породивших конфликт и  на коррекцию поведения участников конфликта
Умение эффективно планировать работу Способность расставлять приоритеты, придерживаться плана выполнения заданий
Компетенции Определение компетенций
Профессиональная грамотность Практические знания и навыки, используемые в работе, понимание содержания работы, знание методов, процедур, правил.
Эффективное межличностное общение Умение расположить к себе людей; умение отстоять свою точку зрения
Ориентация на результат Способность четко представлять результат и стремление удерживать его в процессе работы
Принятие решений Выбор одного из вариантов решения задачи или проблемы, в основе которого лежит информационное обеспечение и системный анализ ситуации.

 

При выставлении баллов сотрудникам по каждой компетенции необходимо руководствоваться следующими правилами:
– «Уровень некомпетентности» (1 балл): сотрудник не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать;
– «Уровень развития» (2 балла): сотрудник понимает важность данной компетенции и находится в процессе ее освоения, навык проявляется нестабильно, сотрудник допускает ошибки в стандартных ситуациях;
– «Уровень опыта» (3 балла): сотрудник освоил данную компетенцию, он не допускает ошибок в стандартных ситуациях, проявление навыка происходит автоматически.
– «Уровень мастерства» (4 балла): сотрудник владеет данной компетенцией, способен применять компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности;
– «Высший уровень» (5 баллов): у сотрудника высокая степень развития данной компетенции, он выступает с инициативами, относящимися к сфере применения компетенции.


Также при оценке могут использоваться промежуточные баллы. Промежуточная оценка выставляется, когда сотрудник полностью освоил компетенцию на одном уровне, и находится в процессе освоения следующего уровня. Приведем пример описания уровней развития компетенций. Для более точной оценки кандидатов в резерв можно использовать подробное описание различных уровней развития управленческих компетенций. 

 

Управление конфликтами – целенаправленное воздействие на устранение или минимизацию причин, породивших конфликт и
на коррекцию поведения участников конфликта (Таблица 3).

 

Таблица 3. Управление конфликтами

 

Балл Характеристика
1 Провоцирует коллег на конфликт. В случае разногласий занимает неконструктивную позицию
2 Столкнувшись с разногласиями, пытается договариваться. При этом держится за свою позицию. Не гибок. Отказывается понимать позицию собеседника
3 Сталкиваясь с разногласиями, ищет компромиссное решение. Выясняет позицию другого. Показывает понимание и уважение по отношению к позиции другого, даже когда она противоречит его собственной. Способен менять свою позицию. При взаимной воле сторон не доводит разногласия до конфликта.
4 Умеет выявлять глубинные интересы своего собеседника. Изобретателен в нахождении новых вариантов решения конфликтов, устраивающих обе стороны. Способен избежать возникновения конфликта даже при общении с неконструктивно настроенным работником.
5 Задает в коллективе норму конструктивного отношения к разногласиям. Требует, чтобы сотрудники договаривались между собой, не доводя ситуацию до конфликта. В случае возникновения конфликта выступает грамотным посредником, помогая сторонам договориться

 

Разработанные правила по оценке уровней компетенции позволят руководителям современных организаций изменить качественный состав персонала, улучшить подбор претендентов на вакантные должности, и проводить обучение персонала на высоком уровне.


Также целесообразно описать этапы построения системы обучения персонала в компании:
1. Диагностика мотивации сотрудников компании на обучение.
2. Диагностика потребностей в обучении сотрудников по отделам с учетом целей, планов развития компании и конкретных бизнес-задач.
3. Разработка концепции и утверждение системы обучения в компании.
4. Разработка и составление плана обучения сотрудников на год.
5. Расчет и утверждение бюджета на обучение на год.
6. Выбор и утверждение состава преподавателей, тренеров, как внутри компании, так и на внешнем рынке среди внешних провайдеров – тренинговых и консалтинговых компаний для проведения последующего обучения. Проведение тендера по выбору внешнего провайдера – это наиболее эффективный подход к организации обучения персонала с использованием внешних ресурсов. Это позволит вам максимально предметно проанализировать и сравнить одновременно несколько подходов к обучению вашего персонала и сделать, таким образом, наилучший выбор.
7. Разработка и утверждение конкретных программ обучения персонала в соответствии с планом обучения.
8. Разработка и утверждение процедур, методик и точек контроля для оценки эффективности обучения.
9. Разработка и внедрение системы оценки (аттестации) сотрудников.
10. Внесение изменений (если это необходимо) в корпоративную культуру и систему мотивации (как ее части) сотрудников в компании.
11. Проведение процедур обучения сотрудников.
12. Оптимизация и развитие системы обучения.

 

Хотелось бы подробно остановиться на некоторых наиболее важных из этих этапов работы, по которым обычно возникает много вопросов.

 

Диагностика мотивации сотрудников на обучение.


В практике часто встречается следующая ситуация: когда компания стабильная и сложившаяся, сотрудники взрослые люди, долго работают на одном месте, и в компании в силу объективных причин нет условий для особого карьерного роста и развития сотрудников, бывает очень трудно найти те факторы, которые стимулировали бы и заинтересовали сотрудников на обучение. В таких случаях очень важно до разработки и внедрения системы обучения провести предварительно диагностику мотивации сотрудников на обучение для выявления потребностей сотрудников и внесения соответствующих изменений в систему мотивации в компании. Важно стимулировать сотрудников на обучение, придать значимость этому процессу в глазах персонала. Лучше для проведения диагностики мотивации сотрудников использовать внешних консультантов, сотрудники быстрее и лучше перед ними раскроются, так как они не зависят от них по службе.


Диагностика потребностей в обучении.


Всегда нужно помнить, что диагностика должна быть комплексной и включать в себя не только диагностические анкеты, различные опросники, но и личные интервью с руководителями компании, подразделений и самими сотрудниками отделов. При разработке программы диагностики важно учитывать не только списки компетенций, но и планы перспективного развития компании, цели и задачи бизнеса.


Разработка концепции и утверждение системы обучения в компании.


Система обучения в компании создается не на один год, поэтому при ее разработке важно учитывать возможность ее дальнейшего развития и модификации. Поэтому она должна быть комплексной и строиться на принципах развивающего и многоэтапного обучения всех категорий сотрудников.


Также важно учитывать особенности обучения разных категорий сотрудников. Так, в системе обучения обязательно должны присутствовать:
1. Схемы и программы последовательного обучения сотрудников ключевых для компании подразделений (технического обеспечения, производственной структуры), регулярно обновляемые и учитывающие наиболее актуальные потребности в обучении сотрудников.
2. Программы индивидуального и выборочного обучения топ–менеджеров компании и сотрудников, входящих в состав кадрового резерва.
3. В соответствии с реальной потребностью и финансовыми возможностями компании в систему обучения могут быть также включены: программы долгосрочного обучения наиболее ценных сотрудников компании (например, второе высшее или MBA за счет компании, что требует также дополнительной разработки юридической документации – «Ученический договор» с сотрудником и т.п.).


Разработка программ обучения и составление плана обучения сотрудников на год.


При составлении планов обучения сотрудников на год важно обратить внимание на то, чтобы этот план был сбалансирован между разными подразделениями и учитывал распределение бюджета на обучение на год. Важно, чтобы периодичность обучения для сотрудников одного подразделения была не чаще 1 раза в 2-3 месяца, чтобы не перегружать сотрудников и дать им возможность хорошо усвоить и начать применять навыки, полученные на предыдущем обучении. Необходимо обратить особое внимание на процедуры поддержки и оценки усвоения и применения знаний и навыков между обучениями.


Выбор и утверждение состава преподавателей, тренеров и/или консалтинговых компаний для проведения обучения.


Выбор преподавателей для проведения обучения или провайдера тренинговых услуг - это всегда комплексная проблема и зависит от нескольких факторов. Прежде всего, необходимо определиться с тематикой, объемом программ обучения и тем количеством сотрудников по отделам, которое необходимо обучить.


Оптимальным является комплексный подход к выбору того, кто будет проводить обучение, а именно:
- для подготовки стажеров, проведения первичного обучения услуг компании, адаптационных программ логичнее использовать ресурс внутренних преподавателей (институт которых предстоит создать с соответствующей мотивацией и статусом), систему наставничества и ресурс внутреннего тренера.
- для большого количества сотрудников, нуждающихся в проведении обучения по типовым программам целесообразнее использовать ресурс внутреннего тренера, если необходимо то и нескольких тренеров (когда речь идёт о массовом системном обучении).
- для последовательного обучения сотрудников ключевых для компании подразделений (экономист, инженер, технические специалисты) наиболее эффективным подходом будет использование возможностей внешних провайдеров, имеющих серьёзный подтвержденный рекомендациями опыт обучения персонала.

- для обучения нескольких сотрудников из отделов каким-то узким специальным знаниям (например, бухгалтеров, специалистов по бурению скважин), не требующих поголовного обучения, лучше использовать ресурс внешних провайдеров. Наиболее эффективным подходом здесь будет направление таких (отдельных) сотрудников на открытые тренинги по заранее составленному на год плану обучения, а далее использование системы каскадного обучения.

 

В систему каскадного обучения будет входить следующее: прошедшие обучение сотрудники готовят семинар и рассказывают о пройденном на открытом тренинге материале и полученных навыках всем заинтересованным сотрудникам внутри компании; раздаточные материалы открытых тренингов помещаются во внутреннюю корпоративную библиотеку компании и находятся в свободном доступе для всех заинтересованных сотрудников.

 

Таким образом, достигается несколько важных для компании целей:
- экономия денежных средств;
- достаточно широкий охват сотрудников, заинтересованных в получении данных навыков;
- выработка у прошедших обучение на открытом тренинге сотрудников (чаще всего это руководители отделов или наиболее квалифицированные сотрудники) навыков преподавания с целью дальнейшего использования их как внутренних преподавателей.


Для обучения топ-менеджеров и руководителей лучше использовать ресурс внешних провайдеров обучения (как в открытом, так и в корпоративном формате).


Расчет и утверждение бюджета на обучение на год.


Нередко возникает вопрос, какое количество финансовых средств, с точки зрения эффективности и разумной экономии, заложить в бюджет на обучение сотрудников на год. Особенно этот вопрос актуален в условиях финансового кризиса, который, безусловно, внёс свои коррективы в решение данного вопроса. По сведениям, опубликованным в открытых источниках, в крупных западных компаниях тратят на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников 0, 5 – 2% от годового оборота компании.

 

Разработка и утверждение процедур, методик и точек контроля для оценки эффективности обучения.


Этот аспект является очень важным в системе обучения, так как нельзя просто учить сотрудников и никак не оценивать и контролировать результаты обучения. Критерии эффективности обучения и их оценка – это вопрос многоплановый и достаточно сложный. Но, все же, хотелось отметить, что в процедурах оценки эффективности обучения и применения сотрудниками полученных знаний, умений и навыков необходимо использовать комплексный подход (тестовые задания, карты наблюдений, контрольные группы и др.) и определенную периодичность. Особое внимание следует уделить процедурам поддержки и закрепления полученных навыков (внедрение корпоративных стандартов работы с клиентами, служебные инструкции, регулярный разбор сложных рабочих ситуаций с сотрудниками и др.).


Разработка и внедрение системы регулярной оценки или аттестации сотрудников.


На этот момент следует обратить особое внимание. Система ежегодной оценки (аттестации) является важным моментом в поддержке системы обучения, мотивации, роста и развития сотрудников. Успехи в обучении, приобретённые знания и навыки (помимо, прежде всего, бизнес-результатов) должны являться одним из блоков оценки (аттестации) и влиять на результат прохождения аттестации. В свою очередь, система регулярной оценки персонала будет также являться и механизмом для оценки эффективности проведённого в компании обучения.


Для мотивации сотрудников на обучение возможно разработать и внедрить систему грейдов, влияющих на фиксированную часть оклада. Одним из условий перехода к следующему грэйду по результатам аттестации для сотрудника будет прохождение обучения и освоение определенного набора знаний и навыков, соответствующих списку компетенций для данного грэйда.


Внесение изменений в корпоративную культуру компании.


Внедрение системы обучения в компании - это комплексная задача, и она непосредственно связана с системой мотивации сотрудников, оценки, созданием кадрового резерва, карьерным ростом сотрудников, внутренней организационной средой.

 

Система обучения является частью корпоративной культуры, в которую, возможно, придется вносить коррективы по мере внедрения системы обучения в компании.


Например, принятие следующих правил и внутренних установок для сотрудников организации «Х»: «Мы все в компании учимся и это является неотъемлемой частью нашей жизни и деятельности в компании, необходимым условием и потребностью для дальнейшего роста, развития и успешной работы в компании».


Оптимизация и развитие разработанной системы обучения.


Система обучения является «живым» и очень гибким «организмом», а не каким-то жёстким и действующим по одной и той же схеме механизмом. Система обучения является, образно говоря, каркасом и подстраивается под цели и задачи организации, может и должна меняться вместе с ростом и развитием компании и происходящими изменениями в бизнесе. Поэтому очень важно отслеживать результаты обучения, те процедуры и мероприятия, которые дают реальный результат, оптимизировать и закреплять их в существующей системе обучения.


Также целесообразно проводить оценку эффективности системы обучения и развития своего персонала. В таблице 4 приведены примеры показателей деятельности, по которым можно оценить эффективность системы обучения и развития персонала исследуемой организации.

 

Таблица 4. Примеры показателей деятельности, по которым можно оценить эффективность системы обучения и развития персонала

 

№ п п/п Показатель деятельности Комментарий
4 Бюджет на обучение одного человека в год Можно считать по категориям персонала - рабочие, топ-менеджеры, линейный персонал и т.д.
5 Интенсивность обучения Количество часов формального и неформального обучения на человека
6 Закупочная цена одного тренинг-дня Показатель интересен в динамике и в сравнении. Он не должен расти больше, чем растут цены на тренинги на рынке, а по сравнению с другими он должен вести себя так, как предписано стратегией работы компании
7 Нагрузка на одного сотрудника отдела кадров по обучению и развитию персонала Средняя численность персонала компании на количество сотрудников отдела кадров
8

«Пропускная способность»

одного сотрудника отдела кадров по обучению и развитию персонала

Отношение общего числа программ обучения, тренинг-сессий (внешних или внутренних) к количеству сотрудников отдела кадров

 

Тренинги и семинары могут проводиться для решения конкретных бизнес-задач, например, бизнес-показатели:
- текучесть персонала

- индекс удовлетворенности клиентов компании
- показатель абсентеизма персонала
- частота несчастных случаев
- индекс удовлетворенности персонала
- привлечение новых клиентов (индекс притока новых клиентов)
- повышение производительности
- рост доли рынка компании
- сокращение издержек
.... и другие бизнес-показатели, важные для компании на настоящий момент.


Подобные показатели относятся к общекорпоративной эффективности, на них влияет не только обучение и развитие персонала. Тем не менее, для большинства компаний именно их достижение нужно ставить во главу угла при проведении конкретных программ по обучению или комплекса программ.


Например, программа развития кадрового резерва будет считаться на 100% эффективной, если 100% участников программы получили горизонтальное или вертикальное перемещение в течение 1 года после ее завершения. А эффективность тренингов по производственной безопасности измеряется сокращением или полным сведением к нулю числа несчастных случаев. Тренинги по ведению совещаний успешны, если время проведения встреч сократилось.

 

А теперь приведем экономическое обоснование эффективности затрат на обучение и развитие персонала.

 

Приведем пример расчета оценки эффективности затрат на обучение производственных менеджеров ООО «Х».


Оценим такой показатель, как прирост объема продаж на 1 руб. затрат на обучение производственного персонала. Предположим, что объем продаж выполняемых работ ООО «Х» в среднем в первом полугодии текущего года превысил объем продаж за аналогичный период предыдущего года на 20%, что в абсолютном значении составило 100 млн. руб. Оценим экспертно факторы, повлиявшие на такую динамику. Допустим, ими стали новая рекламная кампания и обучение персонала (поскольку все остальное не изменилось). Допустим также, что влияние фактора «обучение персонала» было оценено в 50%. Таким образом, в денежном выражении результат проведенного обучения может быть оценен как рост продаж выполняемых буровых работ на 50 млн. руб.

 

Рассмотрим затраты на обучение производственных менеджеров (Таблица 5). К ним относится стоимость проведения: внутренних тренингов и обучающих программ (включая заработную плату внутренних тренеров, расходы на канцтовары и затраты на питание сотрудников во время обучения); ассессмент-центра (включая заработную плату сотрудников компании, участвовавших в проведении процедуры, стоимость питания и канцтоваров); оценки «тайный заказчик» и др.

 

Таблица 5. Затраты на обучение производственных менеджеров ООО «Х»

 

Виды затрат Сумма, тыс. руб.
1. Затраты на обучение всего, в том числе: 765
Заработная плата внутренних тренеров 700
Стоимость питания сотрудников в период обучения 50
Стоимость канцтоваров 15
2. Затраты на проведение ассессмент-центра всего, в том числе: 184
Оплата рабочего времени менеджеров 80
Оплата рабочего времени наблюдателей-сотрудников компании 60
Оплата рабочего времени сотрудников отдела кадров на обработку результатов ассессмент-центра 35
Затраты на питание 6
Затраты на канцтовары 3
3. Затраты на проведение оценки «тайный заказчик» 50
Итого: затраты на обучение и оценку эффективности 999

 

Эффективность затрат на обучение персонала рассчитываем следующим образом: эффективность = объем прироста продаж, выполняемых производственных работ в результате обучения / затраты на обучение и оценку его эффективности = 50 000 000 : 999 000 - 50 руб. прироста продаж на 1 руб. затрат на обучение.


Приведенный пример свидетельствует о том, что затраты на персонал ООО «Х» можно рассматривать не только как издержки, но и как экономически выгодное вложение в человеческий ресурс.


Показатель экономического эффекта положителен, и значит, разработанный проект является экономически целесообразным. Однако эффективность обучения не должна оцениваться только по затраченным на него средствам. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.


Социальный эффект от проведенных мероприятий по усовершенствованию обучения персонала на предприятии рассчитать на год вперед не возможно. Но можно предположить, что в результате проведения данных мероприятий произойдет:
– снижение текучести кадров, т.к. повысится уровень трудовой мотивации персонала;
– увеличение уровня квалификации персонала предприятия с учетом требований существующего производства и перспектив его развития;
– укрепление корпоративной культуры организации;
– повышение уровня приверженности работников своей организации;
– снижение потерь, связанных с неправильной оценкой ситуации и неверными действиями работников;
– предотвращение ущерба от наступления рисковых событий, ограничение распространения их отрицательного влияния;
– снижение вероятностей аварий и поломок оборудования;
– улучшение координации действий работников;
– рост способности работать в команде;

– возникновение и рост коммуникативных связей между работниками предприятия.

 

Можно сделать вывод, что самая эффективная система обучения - та, которая наилучшим способом достигает бизнес-результатов компании (высокая эффективность программ), имея в распоряжении ресурсы ниже средних по рынку.

 

Руководитель проекта "Центр Кадрового аудита и развития профессиональных компетенций Н.Е Катунина".

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить