Региональный Центр Подготовки Специалистов ИНТехнО

Россия, Омск, ул. Фрунзе 1, корпус 3
8 (3812) 33-77-43, 8-913-628-05-36

Зачем нужно взращивать свои таланты?

 

Всё большее число руководителей современных российских организаций уделяет сегодня своё внимание поиску наиболее эффективных способов подготовки внутри организации специалистов, способных при необходимости занять руководящие должности различного уровня. Это, прежде всего, связано с тем, что всё труднее становится привлекать руководящие кадры из «вне». На рынке труда по данной категории персонала в определенных отраслях нередко возникает ситуация, когда количество предложений превышает спрос или уровень подготовки руководителей, заинтересованных в поиске работы не соответствует требованиям к руководящей должности в конкретной организации.

 

А есть ли необходимость включаться в подобный длительный поиск, если организация имеет все возможности для самостоятельной подготовки будущих руководителей? Ответ напрашивается сам собой, и в этом случае мы говорим о формировании внутри организации кадрового резерва, способного восполнить потребность организации в руководителях различного уровня при возникновении соответствующих вакантных позиций.


Цели создания и управления кадровым резервом: обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании в области человеческого капитала; формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей компании. Это станет реальным, если в результате развития системы кадрового резерва руководство организаций сможет заполнять потребности в обеспечении новых целей и задач или потребности проектов, а также возникшие позиции — внутренними специалистами, наиболее эффективными на данной позиции. 

 

Необходимость формирования кадрового резерва может быть связана не только с текущим движением персонала, но и со стратегией развития организаций, так как, планируя развитие деятельности организаций, руководители обязательно определяют, какие ресурсы потребуются для выполнения стратегических задач. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для организации задач играют решающую роль.


Актуальность кадрового резерва определяется так называемой «Войной за таланты», проблемой подхода к управлению персоналом, обозначенной в исследовании McKinsey, проведенном в 1997–2000 гг. Война за таланты – тенденция в менеджменте, характеризующая целенаправленный процесс поиска и развития талантливых руководителей в компании, что обеспечивает ей лидерские позиции на рынке. Понятие «войны» связано с тем, что компании вынуждены бороться за поиск талантов на рынке труда.
Термин «Война за таланты» впервые был употреблен в книге War for Talent, Harvard Business Press, авторы Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс и Бет Экселрод. Исследования проводила компания McKinsey в 1997-2004 гг. По ее прогнозам, успешность деятельности компаний будет зависеть от талантливых руководителей еще несколько десятилетий, то есть примерно до 2030 года.

 

Цели формирования кадрового резерва:
1. Предотвратить возможность кризисной ситуации в случае ухода сотрудника, занимающего ключевую позицию.
2. Обеспечить предприятие резервом высокопрофессиональных и эффективных менеджеров, готовых развивать бизнес в соответствии с принятой стратегией и культурой.
3. Удержать и мотивировать талантливых лидеров-руководителей.
4. Поддерживать позитивную репутацию работодателя.
5. Снизить затраты на подбор и адаптацию нового сотрудника.

 

Как работает технология формирования и управления кадровым резервом на практике?

 

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (Рис. 1).

 

risunok21 

 

Рис.1. Вариант построения программы формирования и управления кадровым резервом в организации 

 

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:
- оценка кандидатов;
- сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
- сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

 

В Таблице 1 приводятся требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения организации, которые используются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв.

 

Таблица 1. Требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения.

 

Физические характеристики Необходимо: здоровый, способен работать много часов в интенсив­ном режиме
Навыки Необходимо: умение рационально использовать время,  средняя степень знаний производственных процессов
Образование Желательно: высшее
Интеллект

Желательно:

Выше среднего

Специальные знания

Необходимо: всесторонние знания по планированию деятельности;  знания по формированию и развитию коллектива,  умение эффективно вести переговоры.

Желательно: знание закономерностей взаимодействия с людьми

Интересы Желательно: практический интерес к завершению начатого дела стремление к применению различных методов управле­ния в зависимости от ситуации
Особенности поведения Необходимо: не ждет указаний. Принимает ответственность с готовностью; способен противостоять давлению

Обстоятельства

*

Желательно: при необходимости готов к поездкам

 

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва. Теоретически логика функционирования представленного механизма достаточно проста и понятна. Тем не менее, на практике постоянно возникают проблемы, связанные с ошибочным выдвижением на повышение кандидатур, для этого не подходящих, и одновременно игнорирование потенциала роста действительно перспективных сотрудников. Обе ошибки зачастую приводят к преждевременному увольнению и тех, и других. Главная проблема - неспособность (или нежелание) соответствующих должностных лиц правильно определить уровень потенциала роста того или иного сотрудника. При линейном повышении основная опасность заключается в недостаточном уровне менеджерского (управленческого) потенциала выдвиженца. При нелинейном повышении риск удваивается за счет возможной неспособности сотрудника эффективно выполнять новые специфические профессиональные функции, например, связанные с брендингом. Как выяснилось, в большинстве современных коммерческих организациях кадровые перемещения редко объединены в систему мероприятий, четко вписанных в стратегию и тактику усиления кадрового потенциала компании, исходя из ее текущих и прогнозируемых потребностей.


Нелинейные кадровые повышения требуют углубленного социально-психологического и профессионального исследования для определения реального порога компетентности специалиста или менеджера, выдвигаемого на повышение. В данном процессе важно учитывать порог компетентности. Специалист в любой области профессиональной деятельности имеет свой порог компетентности. Иными словами, существует граница, перейдя которую, сотрудник уже не способен эффективно справляться со своими служебными (функциональными, профессиональными) обязанностями. Причины подобного служебного несоответствия могут быть различными: недостаток специальных профессиональных знаний и умений, отсутствие необходимых индивидуально-психологических и деловых качеств, достаточного интеллектуального потенциала или организаторских способностей и т. п. Причины могут быть различными, но суть одна - у каждого сотрудника есть определенный потенциал роста, который необходимо правильно установить. В беседе с руководителями организаций подобный анализ не осуществляется, также не разработаны карты компетенций для целевых должностей.


В рамках темы исследования автор провел анкетирование среди руководителей структурных подразделений. Респондентам было предложено ответить на следующие вопросы:
1. Как часто вам приходится менять планы работы вашей организации?
2. Происходит ли согласование, «сращивание» кадровых планов по вертикали, по горизонтали? Если да, каким образом?
3. Составляется ли перспективный план по работе с персоналом?

 

В результате обработки ответов, были сделаны следующие выводы. Директор вносит множество изменений и корректировок по ходу реализации планов, а многие из них - вовсе не реализуются. Это создает серьезные проблемы для формирования кадрового резерва, поскольку постоянные перетурбации в более общих планах организации не позволяют довести работу с кадровым резервом до логического завершения. Для того, чтобы эта ситуация не оказалась «патовой», процесс кадрового планирования должен базироваться на ряде принципов.


Во-первых, планирование резерва должно быть непрерывным, что обусловлено как подвижностью самой организационной структуры компании, так и закономерностями движения персонала, которые мы подробно рассматривали ранее. Соответственно, само планирование должно рассматриваться не как одномоментное мероприятие, а в качестве процессуального действия.

 

Во-вторых, перспективные планы должны обладать гибкостью, обеспечивая возможность внесения корректив с учетом изменяющихся обстоятельств в организации. Для этого планирование должно предусматривать возможность маневра в определенных пределах.


В-третьих, необходимо обеспечить согласованность планов внутри организации посредством оперативной координации как по вертикали - между ниже- и вышестоящими структурами, так и по горизонтали - между одноуровневыми подразделениями. Еще одним важным принципом в подходе к планированию оперативного и стратегического кадрового резерва является принцип перспективности резерва, основанный на анализе соотношения потенциала карьерного роста, продуктивности работы и уровня компетентности специалиста.


С целью подтверждения сформулированных позиций автор провел беседу с руководителями структурных подразделений. На вопрос: «С какой целью вы проводите внутренние перемещения в своей организации?» руководители выделили следующие позиции:
- экстренное решение внезапно возникших кадровых проблем- 35%
- оптимизация расстановки персонала – 15%
- повышение общего уровня компетентности сотрудников- 12%
- усиление управленческого аппарата компании – 10%
- быстро закрыть необходимую позицию – 28%

 

Графически результаты анализа представлены на рис. 2.

 

risunok22 

 

Рис. 2 Результаты анализа опроса руководителей на вопрос: «С какой целью вы проводите внутренние перемещения в своей организации?»

 

Приведенные результаты свидетельствуют о том, что внутренние перемещения в организациях имеют следующую логику: на первом месте - экстренное решение внезапно возникших кадровых проблем (35%); на втором месте - быстро закрыть необходимую позицию (28%); на третьем месте - оптимизация расстановки персонала (15%); на четвертом месте - повышение общего уровня компетентности сотрудников - (12%); и на последнем месте - усиление управленческого аппарата компании ( 10%). Данные факты говорят о необходимости пересмотра политики формирования и управления кадровым резервом в организации.


Цель формирования кадрового резерва состоит в том, что движение персонала не должно быть хаотическим, а напротив, максимально прогнозируемым, планируемым, а также вписываться в общую концепцию поступательного развития организационной структуры и усиления ее кадрового потенциала.


По мнению автора, для достижения стратегических целей компании, в особенности крупных компаний, наиболее эффективным является сочетание нескольких стратегий управления кадровым резервом. Например, стратегия наилучшего развития личностного потенциала сотрудника и стратегия замещения на максимальное количество позиций даст возможность обеспечить решение неотложных задач укомплектования кадрового состава, так и обеспечить разработку и реализацию долгосрочных целей талантливыми сотрудниками из стратегического резерва. Стратегии управления кадровым резервом различных категорий имеют существенные отличия. Сегодняшняя ситуация на рынке труда отражает глобальные направления развития бизнеса. Именно сейчас, как в любом переходном периоде, можно получить весомое конкурентное преимущество, если выстроить управление персоналом в соответствии с новыми тенденциями. Типовые действия в кризисной ситуации, выражающиеся в замораживании подбора, закрытии проектов по развитию персонала и кадрового резерва в том числе, также не являются эффективными. Даже в кризисной ситуации необходимо находить пути развития, удержания и даже привлечения талантливых сотрудников, что становится более реальным в связи с изменениями на рынке труда. Реализация именно такой стратегии дает возможность активного формирования имиджа сильного и стабильного работодателя, который заинтересован в талантах и потому не отказывается ни от развития персонала, ни от реализации проектов по кадровому резерву, ни от взаимодействия с вузами.


Таким образом, построение и управление кадровым резервом внутри организации, фокусирование усилий на привлечении и развитии талантливых сотрудников - вот те инструменты, которые способны обеспечить компании прочное конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе и в любых, даже кризисных ситуациях.

 

В чем экономия от формирования на предприятии кадрового резерва

 

Процесс подготовки кадрового резерва строится, как и большинство процессов в системе управления персоналом, прежде всего, на затратах. Поэтому целесообразно рассматривать возможные пути их снижения для организаций.


Формирование и поддержание кадрового резерва помогает экономить финансы компании за счет снижения затрат на подбор персонала, потому что в случае замещения вакантной должности сотрудником из кадрового резерва, компания получает следующие преимущества:
- сотрудник уже проработал в компании и является носителем культуры и основных корпоративных принципов;
- сотрудник уже «показал себя в деле», поэтому в данном случае минимизированы риски по введению такого сотрудника в должность.


В ситуации же, когда сотрудник приходит в компанию из вне, всегда есть риск, что кандидат просто удачно продал себя на собеседовании, и в этом случае компания будет нести большие финансовые потери.


Считается, что потери компании при неверном подборе нового сотрудника равны сумме его годового дохода. Поэтому далее определим экономию затрат от формирования на предприятии кадрового резерва.


Итак, примерный объем затрат на рекрутинг одного руководителя высшего звена для организации представлен в таблице 2.

 

Таблица 2. Предварительная оценка затрат на подбор персонала через рекрутинговую службу

 

Наименование статьи затрат Сумма затрат, руб.
Комиссионное вознаграждение рекрутинговой компании 4500,0
Затраты на размещение объявления в газетах 3000,0
Затраты, связанные с организацией процедуры конкурсного отбора 20000,0
Затраты, связанные с обучением принятых сотрудников и адаптацией 30000,0
Всего 57500

 

Бюджет затрат на формирование и содержание кадрового резерва одного руководителя высшего звена представлен в таблице 3.
Как видим из таблицы 3, экономия затрат от формирования кадрового резерва, в расчете на одного руководителя, составляет
17500 рублей = 57500 – 40000.

 

Таблица 3. Затраты на формирование кадрового резерва

 

Наименование статьи затрат Сумма затрат, руб.
Затраты, связанные с организацией формирования кадрового резерва (проводится работниками кадровой службы в соответствии с их должностными обязанностями и не требует дополнительных затрат) 0,0
Результаты ежегодной аттестации (проводится своими силами и не требует существенных затрат) 0,0
Обучение резервистов (4 тренинга в год) 40000,0
Администрирование проекта осуществляется также работниками кадровой службы в соответствии с их должностными обязанностями 0,0
Всего 40000,0

 

Следовательно, наличие кадрового резерва позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников.


Рассматривая бюджет расходов на обучение персонала, необходимо отметить, что значительную долю этого бюджета составляют расходы на обучение по требуемым компетенциям руководителей на замещаемую должность. Поэтому более экономично проведение предварительного обучения будущих руководителей, сравнивая при этом заработные платы резервиста и руководителя, на должность которого резервист стоит в резерве.


На первый взгляд статьи затрат «стоимость курса обучения» и «выплата средней заработной платы в период обучения» невозможно минимизировать.


Между тем основной составляющей расчета экономии от обучения является следующее: сотрудник проходит обучение в период, когда он является резервистом на руководящую должность, а не после того как он будет назначен руководителем на данную должность, поэтому разница средних заработных плат резервиста до назначения и после назначения руководителем и является экономией.


При расчете ожидаемой экономии от предварительной подготовки нами был проведен анализ системы управления кадровым составом, который позволил выявить разницу между средней заработной платой сотрудника среднего, либо низового уровня и средней заработной платой руководителя, на должность которого резервист стоит в резерве (табл. 4).

 

Таблица 4. Заработная плата руководителей и резервистов, руб.

 

Уровень управления Средняя з/п резервиста Средняя з/п руководителя Отношение ср. з/п руководителя ср. з/п резервиста
1 16000 30000 1,9
2 14000 25000 1,7
3 11000 22000 2,0
среднее значение 13600 25500 1,8

 

Из таблицы 4 видно, что заработная плата руководителей выше заработной платы резервистов в 1,9 - 1,7 раза, в среднем 1,8, что позволяет предположить возможную экономию фонда заработной платы при обучении резервистов до назначения, а не после.
Кроме того, следует обратить внимание и на возможные издержки при отсутствии специалиста, готового в любой момент занять ключевую должность, т.к. для поиска нового сотрудника через кадровое агентство и введение его в профессию, ознакомление со спецификой работы мебельного производства, адаптация - требуется немало времени. А без специалиста, занимающего ключевую должность, работа в компании существенно затруднена.


Таким образом, предлагаемые нами подходы к расчету экономии от формирования и подготовки кадрового резерва являются простым инструментом, и в то же время позволяющим обосновать целесообразность как и саму идеологию подготовки кадрового резерва руководящих должностей, так и обучения работников перед назначением на вышестоящую должность.

 

И в заключение, хотелось бы подчеркнуть, что система формирования и подготовки кадрового резерва эффективно работает и является реальным инструментом управления только в том случае, если она включена в единую кадровую политику, строится на основе стратегии развития компании и поддерживается её руководством.


Подводя итог, необходимо отметить, что правильная организация работы с кадровым резервом является, с одной стороны, индикатором компетентности управленческой вертикали, а с другой - залогом эффективности функционирования предприятия в целом. Осознание реальной возможности продвижения по служебной лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность работников в повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности персонала к компании и тем самым связывает представление людей о перспективах своей будущей карьеры с работодателем.


Руководитель проекта "Центр Кадрового аудита и развития профессиональных компетенций" Н.Е Катунина.

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить