Региональный Центр Подготовки Специалистов ИНТехнО

Россия, Омск, ул. Фрунзе 1, корпус 3
8 (3812) 33-77-43, 8-913-628-05-36

button intexno

BLS

   portal2

  888

555

robo

 

Студия речевого развития

 

 

Школа Электронного Образования
электронные уроки по всем школьным предметам
с 1 по 11 класс
Узнать подробности →

Скачать прайс-лист

email рассылки Конфиденциальность гарантирована
email рассылки

Как пройти
обучение в ИНТехнО
БЕСПЛАТНО?

email рассылки
 

 

В предыдущей статье «Как и зачем оценивать эффективность труда персонала?» нами была рассмотрена необходимость этого процесса, особенности оценки, показатели оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов. В данной статье мы коснемся практических аспектов оценки труда сотрудников производственных организаций. 

 

Пример исследовательской работы «Оценка персонала»

 

Цель: выявить возможности формирования кадрового резерва и развития личностного потенциала руководителей и работников производственных служб предприятия «Х».


Задачи:
- разработка перечня компетенций на основании требований, предъявляемых к конкретной должности и профессии;
- определение оптимального уровня критериальных оценок профиля компетенций на основании должностных инструкций и основных требований к отдельной категории работников;
- проведение сбора первичной информации по оцениваемому контингенту, на основании разработанной методики;
- анализ полученных данных, разработка рекомендаций по развитию потенциала сотрудников.

 

Описание объекта исследования

 

На основании анализа должностных инструкций оцениваемого контингента были выделены основные должностные требования, предъявляемые к сотрудникам:
• организовывает работу вверенного участка, планирует его оперативную деятельность;
• анализирует результаты производственной деятельности;
• вносит предложения по совершенствованию работы. Вносит предложения о расстановке рабочих. Представляет начальнику предложения.
• отвечает за безопасность работы, за соблюдение инструкций и предписаний его подчиненными и т.д.
• контролирует вверенный участок работ.


Данные требования были переведены в перечень определенных знаний, навыков и личностных качеств, необходимых для выполнения производственных задач.


Методом экспертной оценки были определены значения требуемого уровня данных критериев (см. табл.1.)

 

Таблица 1

Профиль должности*

 

Критерий Определение

Требуемый уровень

«Начальник цеха»,

«Старший мастер»

Требуемый уровень

«Мастер»,

«Мастер смены»

Коммуникабельность Умение общаться, умение устанавливать связи и контакты 4 3
Планирование и организация своей деятельности, самоорганизация Умение планировать свою работу, способность выделять главное, расставлять приоритеты, способность самостоятельно ставить цели и достигать их 5 4
Аналитические способности   Способность делать выводы на основании имеющейся информации, умение выделять главное, анализировать информацию, строить логические заключения 4 3
Работоспособность Способность выполнять работу в течение заданного времени на определенном уровне эффективности, способность мобилизоваться в ограниченных временных рамках 4 4
Ответственность, надежность в работе, дисциплинированность Обязанность и готовность отвечать за совершенные действия, добросовестность в выполнении взятых обязательств 5 4
Стрессоустойчивость Умение сохранять выдержку, спокойствие, способность не поддаваться колебаниям настроения и терпимо относится к критике и замечаниям других. Способность переносить значительные эмоциональные, интеллектуальные перегрузки 3 4
Умение работать в команде, лояльность Умение поддерживать эффективное взаимодействие с коллегами, успешно выполнять принятые на себя роли в команде 3 4
Стремление к профессиональному совершенствованию (обучаемость) Стремление к наиболее полной реализации себя как профессионала, посредством повышения своих профессиональных знаний, овладения смежными профессиями 4 3
Влияние, лидерство, способности к руководству Способность оказывать воздействие на других людей и побуждать их к деятельности. Способность объединять и направлять действия группы людей, которая поддерживает его действия 4 3
Самостоятельность в принятии решений (инициативность) Способность выявить управленческую проблему без помощи других и определить оптимальные способы ее решения 5 3

 

* Не оцениваются навыки работы на ПК, знание нормативной базы, выполнение функциональных обязанностей.

 

В таблице 1 используется следующая шкала бальных оценок:

 

Шкала оценки уровня критерия

(1-5)

Текстовая интерпретация

1 Недопустимый
2 Удовлетворительный
3 Допустимый
4 Хороший
5 Отличный

 

Графически данные таблицы 1 представлены на рис.1. и рис. 2.

 

r1111 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1. Требуемый уровень критериальных оценок «Начальника цеха»,
«Старший мастер»

 

r2222

Рис.2. Требуемый уровень критериальных оценок «Мастер цеха»,
«Мастер смены»

 

Для значения интегрального показателя по «Начальнику цеха» и «Старшему мастеру», который рассчитывается на основании полученных оценок суммированием, предложены следующие придельные значения интервалов оценки, исходя из целей исследования (табл.2):

 

Таблица 2

Интервалы интегрального показателя по контингенту «Начальник цеха», «Старший мастер»

 

Значение итогового показателя Категория работников

Наименование

 категории

Характеристика

категории

Рекомендации  

 

Менее 23

В

Кадровый арьергард

Нет резервов для продвижения по служебной лестнице, не соответствуют занимаемой должности Перевод на нижестоящую должность, увольнение  

 

От 24 до 30

Б

Б-

Нулевой

потенциал

Достигли предела личностных возможностей, имеют нулевой потенциал для развития Горизонтальная карьера и перемещение  

 

От 31 до 37

(идеал = 41)

Б+

Кадровый

потенциал

Имеют личностные возможности и потенциал для развития, резервы для карьерного роста Подлежат обучению с целью отнесения в кадровый резерв  
 

 

 

От 38 до 44

А

Кадровый

резерв

Имеют высокий личностный потенциал и сформированные навыки, умения, высокая готовность к реализации управленческого потенциала Подлежат обучению с целью продвижения по иерархии управления и занятия вышестоящих должностей  

 

 

Свыше 45

А+

Кадровый авангард

Переросшие занимаемую должность, имеющие более высокие значения требуемых параметров должности Продвижение по вертикали управления  

 

r3333  

Рис.3. Графическое представление шкалы интегрального показателя для категории «Начальники цехов» и «Старший мастер»

 

Методика исследования

 

На основании данных международных исследований по оценке надежности методов оценки персонала была выбрана методика «Центр оценки (ЦО)».


Ассессмент центр (Центр оценки (далее ЦО) – комплексный метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности, для выявления у оцениваемого необходимых для определенной работы качеств. Метод, основанный на определении потенциала сотрудников с акцентом на личностных компетентностях. Позволяет подобрать кандидатов на руководящие должности, выдвигать кандидатов в кадровый резерв. Позволяет наиболее полно выявить соответствие работника корпоративной культуре предприятия, способствует командообразованию.


Основное достоинство Ассессмент центра (Центра оценки) – наибольшая объективность по сравнению с другими методами оценки персонала: появляется возможность одновременной оценки нескольких работников, одновременно используются несколько методов оценки персонала, как относительно формальных, так и специально разработанные упражнения.


Компетенции – это основополагающие характеристики человека, которые позволяют ему делать свою работу лучше в большинстве ситуаций.


Компетенции могут быть как глубоко укоренёнными качествами (набор мотивирующих факторов, черты характера и т. п.)? так и легко наблюдаемыми знаниями и навыками. Компетенции можно измерить.


Для организации Центра оценки (ЦО) разрабатываются процедуры, моделирующие все существенные моменты деятельности на оцениваемой должности. Технология построена на сочетании различных методов оценки персонала (психодиагностического, экспертного). В процедуру ЦО включаются тестирование, интервью, а также диагностические тренинги и специальные упражнения.

 

Основные характеристики и принципы метода ЦО:
• каждый участник оценивается несколькими специалистами или специально подготовленными наблюдателями (сотрудниками той же организации), каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную субъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов;
• фазы "наблюдения" и "оценки" разведены во времени для достижения большей объективности; оценивается наблюдаемое поведение аттестуемых, а не гипотезы причин, стоящих за поведением;
• создается система оценки, направленная в основном на выявление потенциала кадров;
• процедуры «Центра оценки» предусматривают испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, в каждом из которых оценивается несколько критериев. При этом каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях (табл. 3 и 4).

 

Таблица 3
Методики оценки выделенных критериев

 

Методика

Критерий

Самооценка* Самопрезен-тация Тестовое задание Проблемная ситуация (кейсинг) групповое задание (кейс) тест «Самооценка»*  «Мозговой штурм»
Проективный тест
Индивидуальное задание оценка  коллег*

Интервью

Коммуникативные

навыки

Планирование и организация своей деятельности

Аналитические

способности                  

Работоспособность
Ответственность

Эмоциональная

устойчивость

Умение работать в

команде

Стремление к профессиональному совершенствованию
Влияние, лидерство, способности к руководству
Самостоятельность в принятии решений

 

* элементы методики «270°+»


Таблица 4
Описание используемых методик

 

Название метода Определение

Самооценка

Самостоятельное определение работником уровня соответствия социально-психологических  качеств установленным требованиям для конкретной профессии

Самопрезентация

Позволяет выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов и неудач дает представление о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а в чем его возможности ограничены. Все это позволит спрогнозировать будущие достижения и устремления кандидата

Тестовое задание

Проективный личностный опросник, направленный на количественную оценку одного или нескольких поведенческих качеств личности сотрудника, важных с точки зрения выполняемой им работы

Деловая ситуация

(бизнес-кейс)

Представляет собой пример типичной рабочей ситуации, в которой проявляются и оцениваются ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать)

Групповое задание (ролевой

бизнес-кейс)

Коллективное решение общей поставленной задачи на основании индивидуальных подходов с учетом мнений каждого члена группы с целью выявления способностей к групповой работе и поиску рациональных взаимовыгодных компромиссных решений

Тест

(личностный

 опросник)

Тест способностей. Позволяет оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям)

Мозговой штурм

Активная форма коллективного поиска рациональных решений поставленной задачи посредством апериодического перечисления всеми участниками всех возможных решений и выбор оптимального из них не прибегая к деструктивной критике

Индивидуальное

 задание

Ситуативная задача. Персонифицированное решение работником какой-либо практической задачи с целью выявления индивидуальных качеств работника

Оценка коллег

Самостоятельное определение работником уровня соответствия социально-психологических  качеств по установленным критериям временному рабочему коллективу

Интервью

Структурированное интервью по компетенциям. Это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Вопросы интервью "подстраиваются" под требуемый для оценки набор компетенций. Беседа с работником ведется по заранее намеченному плану или без него с целью сбора информации, подтверждающей или опровергающей социально-психологический уровень развития личности, выявленный иными способами

 

 

 r4444

 

Рис.4. Методика «270°+»

 

Методика «270°+» - представляет собой всесторонний анализ социально-психологических качеств оцениваемого персонала с целью выявления потенциальных возможностей развития личности. Сущность метода сводится к трехсторонней оценке социально-психологических качеств личности и последующему сравнению полученных значений с оптимальным (идеальным уровнем) наличия этих качеств для конкретной категории работников (см. рис.4.).


На первом этапе осуществляется «самооценка», состоящая из нескольких процедур:
1. человек оценивает себя сам по приведенному набору критериев, используя бальную систему оценки (от 1 до 5), эти данные формируют «Оценку самого себя»;
2. на основании группового и индивидуального взаимодействия в «Центре оценки» по тем же критериям его оценивают коллеги, формируя «Оценку коллегами»;
3. на основании группового и индивидуального взаимодействия в «Центре оценки» по тем же критериям его оценивают специально приглашенные эксперты, формируя «Оценку экспертами».

 

Второй этап представляет собой сравнение полученных средних значений оценок: «Оценка самого себя», «Оценка коллегами», «Оценка экспертами» по каждому из критериев с оптимальным (идеальным), полученным в результате анализа должностных инструкций работника, специфики его профессиональной деятельности, справочника специальностей и эмпирически полученных данных, при использовании данной методики ранее.

 

На заключительном, третьем этапе, на основании данных сравнения, даются индивидуальные рекомендации и строится профиль оцениваемого, делаются выводы по полученным данным.


План оценочных мероприятий, хронометраж
Программа оценочных мероприятий

 

Время Название мероприятия Время на выполнение задания

1 часть

9:00-11:00

Введение
Задание 1. Самооценка 10 мин.
Задание 2. Самопрезентация 60 мин.
Задание 3. Тест 1. 25 мин.
Задание 4. Деловая ситуация (кейс) 10 мин.
Задание 5. Групповая работа (кейс) 15 мин.
11:00-11:15 Перерыв (15 минут)

2 часть

11:15- 13:15

Задание 6. Тест 2 15 мин.
Задание 7. «Мозговой штурм» 20 мин.
Задание 8. Индивидуальное задание 15 мин.
Задание 9. Деловая ситуация (кейс) 20 мин.
Задание 10. Оценка коллег 10 мин.
Задание 11. Беседа 15 мин.
Заключение

 

Анализ результатов исследования. Алгоритм анализа результатов

 

Оценки, полученные в ходе проведения различных процедур, должны быть формализованы, сопоставлены и превращены в полноценную информацию, для этого осуществлены следующие работы:
1. Первичная обработка результатов тестов и упражнений.
2. Перевод полученных результатов в индикаторы по критериям оценки.
3. Оценивание – перевод индикаторов в балльные оценки по критериям.
4. Сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию, в разных процедурах, формирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценки.
5. Содержательные описания уровня развития личностно-деловых качеств оцениваемого, формирование общего заключения и рекомендации по дальнейшему использованию и развитию. Информация представлена в индивидуальных отчетах.
6. Подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых – ранжированных списков, карт распределения персонала. Информация представлена в отчетах по каждому из цехов, контингент которых подлежал оценке.
7. Создание итогового заключения.


Результаты исследования.
Результаты по контингенту «Начальники цехов» и «Старшие мастера»

 

Общая характеристика оцениваемого персонала:
Средний возраст контингента = 38,6 лет.
Качественный состав по признаку "образование":
• Высшее образование = 50%;
• Средне-специальное образование = 50%.


Таблица 5.
Распределение контингента на категории по интегральному показателю

 

п/п ФИО Должность Итоговый балл Категория
А+ А Б+ Б- В  
1

Сивцов

Сергей Иванович

Начальник

подготовительного цеха

40   +      
2

Жаксыликов

Ерлан Каиржанович

Начальник

каландрового цеха

35     +    
3

Чемеренко

Василий Федорович

Начальник

сборочного цеха

38   +      
4

Аблеев

Амир Анурбекович

Старший мастер

подготовительного цеха

30       +  
5

Кочетков

Александр Викторович

Старший мастер

каландрового цеха

36     +    
6

Беляев

Сергей Витальевич

Начальник

сборочного цеха

39   +      
7

Султанов

Рафаэль Жанбекович

Старший мастер

цеха вулканизации

36     +    
8

Пилипюк

Игорь Владимирович

Старший мастер

цеха вулканизации

30       +  
9

Веретельников

Алексей Геннадьевич

Старший мастер

сборочного цеха

32     +    
      ИТОГО 0 3 4 2 0

 

Шкала Категория
до 24 категория В
От 24  до 30 категория Б-
от 31 до 38 категория Б+
От 38 до 44 категория А
свыше 45 категория А+

 

 

r5555 

 

Рис.5. Деление по категориям контингента оцениваемых

 

 

Таблица 6

Сводные данные по контингенту по критериям оценки

 

Критерий Требуемый уровень "Начальник цеха" и "Старший мастер" Среднее отклонение по критерию
Коммуникабельность 4 -0,6
Планирование и организация своей деятельности (самоорганизация) 5 -1,4
Аналитические способности 4 -0,9
Работоспособность 4 -0,2
Ответственность (надежность в работе, дисциплинированность) 5 -0,9
Стрессоустойчивость 3 0,6
Умение работать в команде (лояльность) 3 0,0
Стремление к профессиональному совершенствованию (обучаемость) 4 -0,7
Влияние, лидерство, способности к руководству 4 -0,3
Самостоятельность в принятии решений (инициативность) 5 -1,2

 

Таблица 7
Распределение групповых ролей по всему контингенту оцениваемых

 

Наименование роли в группе Количество человек Доля
Председатель 11 28%
Исполнитель 12 30%
Формирователь 9 23%
Мыслитель 1 3%
Исследователь ресурсов 1 3%
Оценивающий 2 5%
Коллективист 2 5%
Доводящий до конца 2 5%
Итого 40 100%

 

r6666

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 6. Распределение групповых ролей по контингенту оцениваемых

 

При подборе персонала для работы в групповом проекте следует включать людей, личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все групповые роли могли быть реализованы. На основании эмпирических данных были выявлены следующие восемь ролей условно (в литературе эти роли обозначаются по-разному) были названы так: «исполнитель», «председатель», «формирователь», «мыслитель», «исследователь ресурсов», «оценивающий», «коллективист» и «доводящий до конца».


«Коллективист». Представители этой роли оказывают «сглаживающее» воздействие на команду: их присутствие улучшает моральный климат и повышает степень сотрудничества между членами команды.


«Оценивающий». Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. При этом члены команды, предлагающие идеи («мыслитель» и «исследователь ресурсов»), редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия.


«Исполнитель». Основным качеством «исполнителей», отражающим их установки и характер, является дисциплинированность, другие же природные способности или интеллект почти всегда вторичны.


«Исследователь ресурсов». Это член команды, как и «мыслитель», ориентированный на предложение новых идей. Однако способ генерации идей «исследователями ресурсов» и сам характер предлагаемых ими идей отличны от аналогичных у «мыслителей». Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько «подбирать» фрагменты идей окружающих и развивать их. Исследователи ресурсов искусны в изучении ресурсов за пределами команды.


«Мыслитель». Основное назначение «мыслителя» в команде — привнесение новых и оригинальных идей. Как правило, «мыслители» действуют в одиночку, сидя в своем углу и обдумывая различные варианты. Им свойствен самоуглубленный, аналитический подход к решению проблем.


«Формирователь». В группе «формирователи» выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, присутствие «формирователя» выведет ее из этого состояния. Он меняет «точку равновесия» в команде, нарушает покой и делает команду способной выйти из привычной колеи.


«Председатель». Основной залог успеха «председателя» — его личностные качества. Он ориентирован на эффективное использование потенциала группы и поэтому признает и поощряет таланты и возможности людей, которые способствуют достижению ее целей. Он интегрирует и координирует усилия команды, назначая каждому ее участнику соответствующую роль для достижения общей цели.


«Доводящий до конца». Об успехе команды, как правило, судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является достаточно редким качеством. «Доводящие до конца» — это люди, обладающие этим качеством в полной мере. Они завершают все, что начинают, и неохотно предпринимают что-либо, если есть сомнения по поводу того, что удастся довести дело до завершения.


Группа не обязательно должна состоять непременно из восьми человек, кто-то из работников может совмещать психологические роли, главное — чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает предпосылки для эффективного партнерского взаимодействия, обеспечивающего результаты деятельности, соответствующие интересам команды. В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав в свете рассматриваемых восьми ролей. Возможно, что в коллективе не хватает сотрудника, который мог бы играть какую-либо из важных ролей. Тогда необходимо подобрать такого человека или попытаться обучить других членов группы выполнять соответствующие функции.

 

Таблица 8
Деление контингента по ролевой принадлежности

 

Роль в группе Наличие роли (>10) Ярко выражена роль (>15)
1 Председатель Стороженко, Штоппель, Дубинин, Кокин, Макеев, Нечаев, Орлов, Пилипюк, Султанов, Беляев, Жаксыликов, Маслова, Рахманов, Ряжев, Клименко, Жулистова.

Верхов (29)

Кондрин (19)

Олисов (25)

Воронов (16)

Итого:      20 16 4
2 Исполнитель Аблеев , Верхов, Кондрин, Олисов, Позднякова, Кокин, Нечаев, Орлов, Розанова, Шестернин, Жаксыликов, Кордешов, Рахманов, Райский, Плетенев, Малышевич, Кочетков, Клименко

Тиникова (16)

Чемеренко (16)

Султанов (16)

Беляев (21)

Маслова (18)

Сучкова (21)

Лизунов (19)

Жулистова (23)

Итого:         26 18 8
3 Формирователь Аблеев , Стороженко, Тиникова, Цалко, Чемеренко, Макеев, Розанова, Сивцов, Жаксыликов, Малышевич, Веретельников

Олисов (19)

Позднякова (16)

Пилипюк (22)

Шестернин (16)

Рахманов (18)

Скрипников (17)

Кокарев (25)

Итого:        18 11 7
4 Мыслитель   Юдин (18)
Итого:          1 0 1
5 Исследователь ресурсов Штоппель, Сучкова, Кочетков, Юдин  
Итого:          4 4 0
6 Оценивающий Чемеренко, Штоппель, Орлов, Сивцов, Султанов, Шестеренин, Кордешов, Кокарев, Жулистова, Юдин

Макеев (17)

Веретельников (27)

Итого:           12 10 2
7 Коллективист Кондрин, Позднякова, Тиникова, Воронов, Нечаев, Розанова, Кордешов, Ряжев, Плетенев, Малышевич, Кочетков Аблеев (18)
Итого:          12 11 1
8

Доводящий

до конца

Цалко, Розанова, Сивцов, Беляев, Лизунов Скрипников (17)
Итого:               6 5 1

 

1. Всего 50% из контингента оцениваемых готовы взять на себя выполнение роли «руководителя», с ответственностью подойти к выполняемому делу и стать лидером для коллектива. Наиболее ярко себя проявили двое оцениваемых: Верхов и Олисов.


2. Более 60% контингента оцениваемых являются по ролевому делению «исполнителями», им не присуще продумывание существа работы, не характерно выявление в своей работе потенциала для совершенствования и использования передовых методов и средств в ее реализации (яркие представители – Беляев, Сучкова, Жулистова). С другой стороны, привыкшие к исполнению указаний, большинство оцениваемых, не имеют предрасположенности к доведению дела до логического завершения (около 15%), что может быть обусловлено спецификой профессиональной деятельности.


3. Относительно высокий процент среди контингента оцениваемых занимает категория «формирователь группы» (около 50%) и «коллективисты» (более 30%), что свидетельствует о достаточно высоком уровне участия оцениваемых в жизни своего коллектива (Пилипюк, Кокарев). Оцениваемые, относящиеся к данной категории способны заинтересовать работников в достижении поставленной цели и поддержать команду в трудной ситуации.


4. В данных анализируемой таблицы наблюдается практически полное отсутствие такой роли как «мыслитель», что свидетельствует о низком уровне творчества в работе (менее 10%) коллектива. Следование установленным канонам и стандартам деятельности положительно сказывается на выполнение рутинных и текущих операций для исполнителя, но негативно влияет на выполнение нестандартных и рискованных, инновационных задач.


5. Небольшое количество (около 25%) оцениваемых отслеживают результаты своей деятельности, анализируют и делают соответствующие выводы, принимая их во внимание при принятии последующих решений.

 

На текущий момент качественный состав кадров по категориям представлен на рис.7.

 

r7777 

 

Рис.7. Обобщенны данные по контингенту


На основании полученных аналитических данных рекомендуются следующие программы обучения: для контингента категории А – «Персональный менеджмент», «Стратегическое управление на предприятии промышленности».


Для контингента категории Б+ - программа обучения «Менеджмент промышленного предприятия».


Аналитическое исследование позволяет сделать следующие рекомендации: для категории «Начальники цехов» и «Старшие мастера» рекомендуется программа, направленная на развитие способностей к планированию и организации своей деятельности, развитию аналитических способностей, ответственности и надежности в работе, самостоятельности в принятии решений.


На основании данных проведенного исследования была выделена группа «Наставники» - люди способные и готовые передать опыт работы и полученные навыки, знания и умения. Данная категория работников является внутренним ресурсом предприятия.

 

Группа «Наставники»:
1. Розанова В.М.
2. Тиникова Г.М.
3. Чемеренко В.Ф.
4. Сивцов С.И.
5. Шестернин А.В.

 

Руководству предприятия рекомендуется использовать данных сотрудников в программах обучения и инструктировании новых сотрудников при введении в должность и при первичной адаптации сотрудников на рабочем месте.


С целью использования потенциала данных сотрудников для развития предприятия рекомендуется программа по «Основам психологии управления и педагогическим методам в управлении».


Желаем удачи и процветания!

 

Руководитель проекта "Центр Кадрового аудита и развития профессиональных компетенций" Н. Е. Катунина. 

Comments are now closed for this entry