Региональный Центр Подготовки Специалистов ИНТехнО
Личный кабинет

Россия, Омск, ул. Фрунзе 1, корпус 3
8 (3812) 33-77-43, 8-913-628-05-36

Коуч-менеджмент базируется на управлении знаниями… Разберемся…так ли это?


Знания как ресурс и объект управления

 

Можно говорить о двух наиболее распространенных определениях знаний. Одно из них довольно специфично и практично, другое - общего характера. В первом случае утверждается, что знания представляют собой практическую информацию, которая активно управляет процессами выполнения задач, решения проблем и принятия решений. При этом управлять знаниями - значит систематически, точно и продуманно формировать, обновлять и применять их с целью максимизации эффективности предприятия и прибыли от активов, основанных на знаниях. Наряду с этим можно утверждать, что знания представляют собой любое слово, факт, пример, событие, правило, гипотезу или модель, которые усиливают понимание или исполнение в определенной области деятельности или дисциплины. Применительно к этому управление знаниями означает формализацию и доступ к практическому опыту, знаниям и экспертным данным, которые создают новые возможности, способствующие совершенствованию деятельности, стимулирующие инновации и увеличивающие потребительскую стоимость. 

 

 

Знания представляют собой то, что многие организации все в большей степени производят, продают и приобретают. Предприятиям приходится решать такие сложные задачи, которые заставляют их развивать передовые знания и максимально эффективно использовать их. 

 

Несмотря на то,  что точный денежный эквивалент стоимости знаний в организации не может быть рассчитан, существуют некоторые критерии измерения их экономического значения. Разница между рыночной стоимостью компании и стоимостью ее материальных активов является одним из показателей стоимости нематериальных активов, большинство из которых представляют собой одну из форм организационных знаний. Имеются данные о том, что только от 6 до 30% стоимости компании приходится на активы, упоминаемые в традиционных балансовых отчетах; остальное - нематериальные активы. Вследствие этого 50% инвестиций производственных компаний приходится на нематериальные сферы, такие как научные исследования и разработки, обучение, профессиональный опыт и др.

 

Управление знаниями имеет две основные задачи. Одна - это эффективность, использование знаний для роста производительности путем увеличения быстродействия или снижения затрат. Другая - инновации, создание новых продуктов и услуг, новых предприятий и новых бизнес-процессов. "Незримое" достояние - это интеллектуальные активы, способные приносить и приносящие компаниям реальные дивиденды. Речь идет о патентах и авторских правах, знаниях и профессиональных качествах сотрудников, торговых марках, клиентской базе, сети лояльных поставщиков и партнеров, культуре реализации нововведений, корпоративной памяти и базах данных, качестве рабочих процессов и т.п. 

 

Важно стремиться к формированию такого подхода к управлению знаниями, который соотносит, уравновешивает и интегрирует организационные, человеческие и технологические компоненты знаний. 

 

Взаимосвязь знаний, обучения и ключевой компетенции организации представлена на рис. 1, где сделана попытка показать, как на знаниях базируются все хозяйственные и управленческие отношения, выявляются предпочтения хозяйствующих субъектов, происходит обмен и поставляется информация на рынки. 

 

 risodin

 

Рис. 1. Знание, обучение и базовая компетенция организации

 

Существенное расширение доступа к знаниям, ставшее возможным благодаря современным информационным технологиям, меняет саму природу отношений между специалистом и непрофессионалом, между организацией и работником, между источником и получателем благ. Знания исключают статичность и однонаправленность, поскольку создают основу для непрерывного поступательного движения по динамично меняющейся сети с участием как создателей, так и пользователей информации.

Опишем сначала внутренние мероприятия по обмену знаниями в современных организациях, которые целесообразно внедрять.  Основу управления знаниями любой организации составляет процесс формирования знаний, который подразумевает выявление информационных источников, изучение и структурирование ее в знания, а также их воспроизведение. Успех этого метода зависит от качества источников получения информации. Их три:

 

1. Сотрудники компании. Стремление сотрудников к самосовершенствованию и поддержка этих стремлений менеджментом компании. Развитие персонала может осуществляться различными способами: практическая работа над поставленными целями, изучение новых методик и подходов, использование сетей Интернет и Интранет.

2. Сама компания. Здесь формируются организационные знания - база, которая охватывает как индивидуальную, так и коллективную часть знаний. К организационным знаниям относятся: бизнес-культура, ценностные предпочтения, способность воспроизведения и сопоставления информации. Организаторские знания составляют внутрифирменную философию, политику и концепцию, на которую ориентируется персонал в своей работе.

3. Компьютерные системы, которые могут использовать, хранить и получать знания. В настоящее время компьютерные системы стали просто необходимым условием работы любой компании. Тем более, что каждый сотрудник, как правило, работает по нескольким направлениям одновременно и выполняет несколько заданий.

 

Наиболее эффективным способом распространения знаний является систематический обмен ими в компании, но реализовать такой обмен не всегда удается. Как показали наблюдения и опросы сотрудников, люди не хотят делиться имеющимися знаниями, боясь утратить свое конкурентное преимущество, определенное уважение, влияние, а в некоторых случаях и работу. 

 

Для того, чтобы убедить людей поделиться этим ценным капиталом, следует наряду с материальными и моральными стимулами, сформировать соответствующую специфике компании культуру знаний. Формы обучения персонала различного уровня в бизнес-организации приведены в таблице.

 

Формы обучения персонала различного уровня в бизнес-организации:

 

Уровень в организационной иерархии

Формы обучения

Высшие руководители

МВА  

Специальные программы для руководителей         

Стажировки 

Бизнес-форум          

Конференции          

Консультирование  

Коучинг        

Самообучение

Руководители среднего звена

МВА  

Бизнес-семинары    

Бизнес-форум          

Конференции          

Стажировки 

Ротация                 

Коучинг        

Самообучение

Руководители оперативного звена

Краткосрочное

повышение квалификации           

Бизнес-семинары    

Бизнес-тренинги     

Базовое высшее образование        

Самообучение

Специалисты

Обучение на рабочем месте          

Наставничество       

Бизнес-тренинги деловых навыков         

Базовое высшее образование        

Самообучение

Исполнители

Обучение на рабочем месте          

Наставничество       

Бизнес-тренинги деловых навыков

 

Что же можно предложить, для того чтобы тренинговый процесс обучения был более эффективным, чтобы он работал на все 100%?

 

Предлагаемая модель тренинга - тренинг в стиле коучинг. Эта модель тренинга проста: коучинг — тренинг — коучинг. На первом и третьем этапах рабоы предлагается использовать модель SMART (РОСТ). SMART (пер. с англ. – «умный», акроним) – стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.

Конкретность Specific  S

Измеряемость Measurable  M

Территориальность Area-specific A

Реалистичность Realistic R

Определенность во времени Time-bound T

 

Схема SMART (РОСТ)

 

Specific

(Конкретны)

Ваши цели должны быть очень конкретны, чтобы и вы, и другие люди, вовлеченные в процесс их достижения, понимали в чем они состоят.

Measurable

(Измеримы)

Ваши цели должны быть измеримы, чтобы вы смогли узнать, что вы их достигли. Очень полезно бывает выделить не только конечные, но и промежуточные критерии оценки, чтобы иметь возможность проверить, насколько вы продвинулись в достижении цели.

Achievable

(Достижимы)

Ваши цели должны быть достижимы с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов. Вы должны чувствовать, что можете их достичь в оговоренный срок. И в то же время, они должны быть достаточно сложны, чтобы вам необходимо было прилагать усилия, чтобы добиться их.

Relevant

(Релевантны)

Ваши цели должны соотноситься с другими более общими и стратегическими целями, они должны работать на их достижение.

Timebound

(Определены во времени)

Для каждой цели должны быть намечены временные рамки. Должен быть определен срок, как для конечного, так и для промежуточных результатов. 

 

Схема SMART: вопросы коучинга

 

I. РАССТАНОВКА ЦЕЛЕЙ.
1. В каком направлении вы хотели бы поработать, что достичь?
2. На какие результаты вы рассчитываете?
3. Насколько далеко и как детально вы хотите продвинуться в ходе нашей беседы?
4. Какова ваша долгосрочная цель в рассматриваемом контексте. За какие сроки вы хотите ее достичь?
5. Какие промежуточные задачи можно определить и какие сроки для их достижения?

II. ОБСЛЕДОВАНИЕ РЕАЛЬНОСТИ.
1. В чем состоит текущая ситуация, если подумать (рассмотреть ее) о ней более детально?
2. Каковы ваши опасения, связанные с ней и насколько они сильны?
3. Кто еще, кроме вас, может повлиять на ситуацию (дело, направление)?
4. Кто знает о вашем желании что-то сделать в рассматриваемом направлении?
5. В какой мере вы лично контролируете результат и до какой степени?
6. Кто еще контролирует результат?
7. Какие действия вы предпринимали в направленном действии?
8. Что не позволило вам сделать больше?
9. Какие препятствия потребуется преодолеть для достижения цели?
10. Какие внутренние препятствия или сопротивление имеются в связи с намеченными планами?
11. Какие результаты у вас уже есть (мастерство, время, энтузиазм, деньги, поддержка и т. д.)?
12. Какие ресурсы вам могут еще понадобиться?
13. Каковы их источники?

III. СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ.
1. Каковы все различные способы, с помощью которых вы можете достичь цели?
2. Составьте список всех альтернатив, дающих полное или частичное решение?
3. Что еще можно было бы сделать?
4. Что вы могли бы сделать, если бы…. (были начальником, были деньги, больше времени…)?
5. Что вы могли бы сделать, если начать с "чистого листа", с новой командой?
6. Хотели бы вы услышать, дополнить мои предложения?
7. Каковы достоинства и недостатки каждой из внесенных в список возможностей?
8. Какая из возможностей даст лучший результат?
9. Какое из рассматриваемых решений наиболее близко и приятно вам, какое из них принесет большее удовлетворение?
IV. ЧТО НАДО СДЕЛАТЬ.
1. Что вы собираетесь делать, (какие возможности выбираете)?
2. В какой степени выбранные варианты обеспечат достижение поставленных целей?
3. Каковы ваши критерии и способы измерения успеха?
4. Когда точно вы намерены начинать и заканчивать каждый пункт плана?
5. Имеются ли внутренние и внешние факторы, противодействующие выполнению намеченных шагов?
6. Что вы будите делать, что бы устранить действие этих факторов?
7. Кто должен знать о ваших планах?
8. Какая и от кого вам необходима поддержка?
9. Что и когда вы будите делать, чтобы получить нужную поддержку?
10. Что я смогу сделать, что бы поддержать вас?
11. Как вы можете оценить свою уверенность в выполнении намеченных действий (по шкале от 1 до 10)?
12. Что препятствует оценке 10?
13. Что вы можете предпринять или изменить, чтобы приблизиться к оценке 10?
14. Есть ли что-то еще, что вы хотели бы обсудить?

 

Этот инструмент используется для того, чтобы идентифицировать достоинства и слабые места ученика как профессионала. Основная задача SMART - повышение эффективности деятельности за счет грамотной постановки целей, планирования их достижения с учетом необходимых ресурсов, расстановки приоритетов, распределения рабочего времени в соответствии с целями и задачами, выявления неиспользуемых резервов времени. Методика представляет собой пошаговый подход (Рис. 2).


На первом этапе выявляем запросы и мотивы потребности в обучении. Происходит расстановка и прояснение основных целей и приоритетов в обучении.


Этапы:
1. Расстановка целей (Что вы хотите?).
2. Обследование текущей ситуации (Что происходит?).

 

На втором этапе мы проводим стандартный тренинг с использованием широкого набора упражнений и игр для достижения целей тренинга, сформулированных на первом этапе. Общая модель тренинга - цикл: рассказ-демонстрация-тренировка. На третьем этапе анализируем полученные результаты (достигнуты ли поставленные цели?) На этом этапе выявляются мешающие обучению препятствия, возможные проблемы. А также рассматриваются мероприятия по переносу полученных навыков в рабочую среду.

 

Этапы:

1. Список возможностей (Что нужно сделать?).
2. То, что надо сделать (Что вы будете делать?).

 

risdva 

Рис. 2 . Коучинг - модель тренинга

 

Весь коуч-тренинг строится таким образом, чтобы осуществить цикл обучения, последовательно переходя из стадии в стадию, не давая при этом сотрудникам новые поведенческие шаблоны. Он нацелен на помощь в осознании своих целей и том, каким образом следование целям приводит к получению желаемого результата.


Такой тренинг помогает задействовать в работе внутренний потенциал сотрудника. Кроме этого создаётся широкое информационное пространство, вырабатываются новые стратегии, позволяющие определить, какие плюсы и минусы могут возникнуть в результате принятия того или иного решения.


Что мы имеем по сравнению коучинг-тренинга с обычным тренингом?
• появляется более четкое осознание целей и задач;
• обучаемый постоянно сконцентрирован на поставленной задаче;
• обеспечивается более точный анализ ситуации;
• у человека появляется уверенность в своих способностях и возможностях;
• люди творчески включаются в достижение своих целей и целей организации;
• улучшается выполнение персоналом своих обязанностей;
• точнее исполняются выработанные решения;
• находятся новые ресурсы и незадействованные резервы.


Кроме того, одна из основных задач любого обучения - не только научить чему-то, но прежде всего научить учиться: получать, добывать, выискивать необходимые знания. 

 

Интенсивный краткосрочный коуч-тренинг максимально эффективен в ситуациях, когда требуется достаточно быстро изменить ситуацию, в которой существующего уровня подготовленности персонала уже недостаточно. При этом нужно обучить персонал, выработать необходимые для успешной деятельности навыки, и все это - без отрыва от производства, с применением полученных знаний и умений для разрешения реальных проблем и достижения целей организации.


Кроме описанного коуч-тренинг целесообразно проводить, если необходимо:
• получить согласованное видение командой будущего организации;
• разработать программу достижения этого будущего;
• включить персонал в действия по реализации данной программы, в том числе связанные с изменениями деятельности;
• уменьшить эффект от сопротивления изменениям со стороны сотрудников;
• повысить отдачу и личностную заинтересованность персонала в решении организационных задач и проблем;
• расширить круг перспектив и возможностей.


Таким образом, именно коучинг запускает механизмы через личную мотивацию участников самостоятельно обретать знания. И тогда любой тренинг, любой семинар превращается в то бесценное сырье, из которого можно извлечь необходимые полезные знания. Мотивированные таким образом участники не позволят ведущему «лить воду», приводить надуманные, не относящиеся к практике работы примеры и т. п. Такое обучение превращается в сотрудничество, в открытый обмен мнениями с проговариванием «запретных» тем, типичных ошибок и связанных с ними «болевых» моментов; находятся реальные решения рабочих задач. И это обеспечивает максимально возможный КПД от всего процесса.

 

Каковы же условия успешной реализация коуч-менеджмента?

 

На Западе технологии коучинга используются на протяжении нескольких десятилетий и представляют собой уже сложившуюся систему. Систему, которая органично вписывается в бизнес-процессы компании и способствует решению стратегических задач. Сегодня в России все больше компаний рассматривают коучинг не как отдельный процесс, а как стиль менеджмента или как одну из важных составляющих корпоративной культуры компании.


Коуч-менеджмент призван повысить эффективность работы подчиненного за счет самостоятельного решения им проблем, препятствующих достижению цели, и увеличения его мотивированности на достижение результата. Необходимый для любого руководителя результат достигается через опору на Осознанность и Ответственность подчиненного, специальным образом инициируемых и поддерживаемых руководителем. Итак, два основных условия коуч-менеджмента – это:

• Осознанность подчиненным своих действий;
• Ответственность подчиненного за результат этих действий.


Однако не на каждом уровне зрелости подчиненного эти принципы возможно реализовать. Коуч-менеджмент необходимо воспринимать руководством с точки зрения содержательной модели «3Р» (Рис. 3), которая фокусирует внимание коуч-менеджера на содержании трех основных вопросов, которые должны быть решены:

1. Какого результата нам необходимо достичь?

2. Какие ресурсы у нас уже есть и какие необходимы еще для такого результата?

 ristri

Рис. 3. Содержательная модель «3Р»

 

3. Какие решения нужно принять и реализовать, чтобы достичь желаемого результата с использованием имеющихся ресурсов?
Мы достигаем не того, что заслуживаем. Мы достигаем того, о чем сумели договориться. Это принцип коуч-менеджмента.
Процессуальная модель «3К» описывает то, чему менеджер в процессе управления должен уделять основное внимание (Рис. 4).

rischetyre 

Рис. 4. Процессуальная модель «3К»

 

Во-первых, установлению и поддержанию партнерского контакта с подчиненным. Во-вторых, контрактированию, то есть заключению договора на выполнение подчиненным необходимой бизнес-задачи (договор чаще всего устный, особенно если бизнес-задача промежуточного масштаба). При этом контакт является основой для контракта. Без партнерского контакта "Я+Ты+" заключение контракта невозможно. Речь чаще всего идет об устном договоре. И после этого — о контроле реализации договора.

Далее опишем ключевые этапы коуч-менеджмента.

 

Первый этап. Определение задач, для которых внедряется коучинг, и ожидаемых результатов от внедрения коучинга. Первоначально, для успешного внедрения коучинговой системы очень хорошо, если личный опыт в коучинге получат представители высшего руководящего состава, пройдя индивидуальные коучинговые сессии. Благодаря этому руководители смогут увидеть возможности коучинга, определить задачи внедрения коучинга в организации и возможные результаты. Полученный топ-менеджерами опыт несомненно должен быть впечатляющим и позитивным, а результаты – положительными. Это позволит заручиться поддержкой высшего руководства относительно внедрения культуры коучинга. Это способствует накоплению опыта участия в коучинге руководителями всех подразделений, а также дает понимание возможных результатов при его использовании.

 

На втором этапе определяются бизнес-процессы организации, связанные с внедрением системы коучинга в компании, они согласуются с уже существующими HR-процедурами. Это очень важно, если в компании внедряется культура коучинга, а не отдельные ее элементы. К завершению данного этапа все руководители компании уже имеют опыт участия в коуч-сессиях. В компании определены бизнес-процессы и процедуры, связанные с внедрением коучинга. Теперь необходимо обучить руководителей проведению коучинговых сессий с подчиненными.


Этап третий. Подготовка и проведение Программы обучения методикам коучинга. Программы проводятся в формате тренингов и показывают, как использовать коучинг в управлении подчиненными, какие существуют методики коучинга. Основной акцент сделан на развитии у руководителей всех уровней навыков проведения сессий персонального коучинга.


Этап четвертый. Проведение сессий персонального коучинга непосредственно руководителями. Результат этого этапа – заметные изменения качества контакта между руководителями и сотрудниками. Повышается качество общения в компании. Растет степень слаженности в рабочих взаимодействиях. Увеличивается степень ясности и доверия во всех важных вопросах. Повышается уровень содействия друг другу как в учебе, так и в работе.


Пятый этап. Поддерживающая и сопровождающая система внедрения коучинга. Практика показывает, что с момента внедрения коуч-менеджмента должно пройти от полугода до двух лет, чтобы система начала работать без внешней поддержки.


Что же делает коуч-менеджер такого, что отличает этот стиль управления от всех других? Дело в том, что коуч-менеджер даже в тех ситуациях, когда просто ставит своему подчиненному задачи, не только озвучивает их, но и обязательно интересуется при этом тем: - насколько данная задача соотносится с личными целями подчиненного;
- с помощью каких приемов и методов подчиненный намерен достичь результата;
- есть ли у подчиненного знания и навыки, необходимые для использования в работе данных приемов и методов.

 

Если подчиненные при получении задачи ведут себя в соответствии с тем, что написано выше, то можно признать, что они прошли первую (как минимум) ступеньку коуч-менеджмента – создание благоприятной атмосферы. Конечно, дружелюбная атмосфера важна, но это лишь базис, на основе которого формируется коуч-менеджмент (он же демократический стиль лидерства). После создания атмосферы руководитель обязательно должен использовать ее в своих целях, в противном случае этим воспользуются в своих целях подчиненные. Использование созданной атмосферы заключается в том, что коуч-менеджер:

- выявляет, правильно ли подчиненный понимает задачу;
- вовлекает его в решение этой проблемы, намечает план действий;
- вдохновляет своего подчиненного на достижение результата - подводит его к тому, что он воспринимает полученную задачу как свою собственную;
- эффективно контролирует деятельность подчиненного.

 

Опишем условия эффективности коуч-менеджмента в современных организациях. Итак, коучинг как стиль менеджмента – взаимодействие между руководителем и подчиненными, которое приводит к значительному увеличению эффективности и результативности работы, мотивации сотрудника, повышению личной ответственности.


Для того, чтобы коуч-менеджмент был эффективен, необходимо соблюдать три условия. Во-первых, подчиненный должен «дозреть» до адекватного восприятия такого стиля управленческого взаимодействия с ним. Во-вторых, коуч-менеджмент должен «вписываться» в характер труда подчиненного и управленческую культуру организации в целом.  В-третьих, до такого стиля взаимодействия должен «дозреть» сам руководитель. Все три условия достойны отдельного рассмотрения.

 

Условие первое – зрелость подчиненного. «Рано или поздно ты поймешь то, что я понял в своё время: есть разница между тем, чтобы знать Путь, и идти по этому Пути».

 

Как мы уже сказали выше, необходимым условием эффективности коуч-менеджмента является его применение по отношению только к «зрелым» сотрудникам. Для того, чтобы разобраться с тем, кто же из подчиненных уже «созрел», необходимо разделить их на четыре группы.


Уровень I – «новичок» (дилетант). Дилетант – сотрудник, который только что пришел в организацию, знакомится с ней, ни в чем себя еще не проявил и ничем себя еще не скомпрометировал. И чтобы дать ему такую возможность, сотрудника определяют на стажировку. В зависимости от того, как организован процесс стажировки, у новичка больше шансов выделиться либо в одну, либо в другую сторону. Чем более стихийным является этот этап ввода сотрудников, тем больше бездарей оказывается в общей массе принятых на работу. Если же он отлажен, то большинство новичков, как на подбор, оказываются старательными и сообразительными.


Характерным признаком первого уровня зрелости является неспособность выполнить те задачи, которые не расписаны пошагово или содержат слишком большое количество шагов. Еще одним признаком является стремление работника «свериться с образцом» в процессе выполнения задачи, не дожидаясь окончательного результата, так как новичок никогда не уверен в том, что делает работу правильно. «Новичок» демонстрирует высокую потребность в том, чтобы ему подробно рассказали, а лучше бы показали, как надо выполнять то или иное действие.


Уровень II – исполнитель. Исполнитель – это сотрудник, который успешно прошел этап стажировки, сдал зачет (если таковой предусмотрен системой ввода в должность) и чуть-чуть расслабился, т. к. понял, что то, что от него требует начальство, он вполне может сделать. Этому сотруднику уже можно ставить сложную многошаговую задачу. «Исполнитель» старается быть лояльным, он демонстрирует служебное рвение и искренне пытается найти ответ на вопрос: «А зачем им все это нужно?» В благоприятной атмосфере исполнитель интересуется общими целями и принципами работы организации. А в идеальной ситуации обо всем этом ему рассказывает его куратор без наводящих вопросов, т. к. последний руководствуется программой ввода в должность, в которой расписано все, чему он должен научить своего подопечного. Однако не редкость и такие ситуации, когда знание о целях, принципах, правилах и нормах, принятых в организации, исполнитель добывает методом проб и ошибок. Особо энергичные сотрудники в такой ситуации несмотря ни на что все же разбираются в ситуации, а обычные теряют свое служебное рвение и успокаиваются. Таковых уже не интересует организация, в которой они работают, им достаточно своей должностной инструкции. При благоприятном сценарии развития событий (приобщения к общим целям организации) сотрудник, напротив, испытывает гордость, порожденную чувством принадлежности к ней, и готов даже на небольшие жертвы ради общего блага.


Уровень III – специалист. Специалист – это сотрудник, который уже доказал на практике свою способность справляться с порученной задачей, хорошо понимает «правила игры» и импровизирует в их пределах. Время от времени у него появляются идеи о том, как можно выполнить работу другим, более эффективным (на его взгляд) способом и даже о том, как можно было бы изменить внутренние «правила игры». Такой сотрудник нуждается в том, чтобы его слушали и слышали, готов принимать на себя ответственность и рисковать.


Уровень IV – «партнер». Партнер – это сотрудник, который уже не нуждается в непосредственном руководителе. Все решения он принимает самостоятельно. Он лишь ставит своего руководителя в известность о них, да и то не всегда, а только тогда, когда эти решения затрагивают другие службы и подразделения. Решения принимает грамотные, т. к. хорошо знаком с внешними и внутренними условиями, в которых работает организация, детально понимает свое место в общей структуре и то, как его действия или бездействие отразятся на этой структуре. Нуждается в постановке общей цели и в том, чтобы ему не мешали ее достигать своими (порою действительно новаторскими) способами. Если ему не дают такой возможности – уходит из организации.

 

Условие второе  – адекватные характер труда и управленческая культура организации.

 

Адекватным ли трудом занимается подчиненный или нет, зависит от того, что написано в его должностных обязанностях. Если они предусматривают, что данный специалист имеет возможность самостоятельно определять свои хотя бы краткосрочные задачи и способы их достижения, то все в порядке. Как правило, такая возможность есть у начальника любого отдела, менеджера по продажам, IT-специалиста, тренинг-менеджера и т.п.


Руководитель, желающий использовать коуч-менеджмент, ограничен еще и тем, в какой степени в его организации приветствуется использование недирективных методов управления. Нужно учесть тот факт, что если в традициях организации нет уважительного отношения к подчиненным, то внедрить коуч-менеджмент в отдельно взятой службе или отделе будет очень сложно.


Итак, типичный «клиент» для коуч-менеджмента – это успешно прошедший стажировку и испытательный срок менеджер среднего звена или старший специалист службы. Именно эти сотрудники нуждаются в таком подходе, так как в противном случае будут вынуждены либо «заморозиться» на ступени «исполнитель», либо попытаться перейти со второго на четвертый уровень и стать «партнером». Как уже было сказано, некоторым это удается, но только некоторым.

 

Условие третье – способность руководителя применять коуч-менеджмент . «Я могу лишь показать тебе дверь, но ты должен сам войти в нее» (из фильма «Матрица»).

 

Здесь идет речь о том, обладает ли руководитель необходимыми знаниями и навыками. Умеет ли он руководить своими подчиненными без приказов и «кнута», и не противоречит ли коуч-менеджмент его представлению о «правильном» управлении. Ниже приводится «скелет» процедуры коучинга. Итак, действия коуч-менеджера могут быть следующими: 

1. Постановка задачи (согласование цели).
2. Анализ текущей ситуации.
3. Прояснение того, как текущую ситуацию видит подчиненный.
4. Расширение и уточнение этой картины.
5. Составление плана действий.
6. Что можно предпринять (идеи).
7. Что подчиненный намерен сделать.
8. Что ему для этого нужно (знания, ресурсы, помощь).
9. Определение сроков реализации плана.
10. Контроль и поддержка в процессе реализации плана.
11. Определение контрольных точек и инструментов контроля.
12. Контроль (текущий и заключительный).
13. Промежуточная и итоговая обратная связь по результатам контроля.

 

Для примера — несколько блоков коучинговых вопросов к схеме выше, которые можно использовать при постановке задач.

1. Как вы понимаете свою задачу? В чем она состоит?
2. Для чего (с какой целью) она выполняется? Почему это важно? Какой результат в итоге вы получите?
3. Какие способы решения задачи вы видите? Как вы могли бы начать? Как вы могли бы получить идею? Какие еще существуют способы? Какие ваши самые наилучшие варианты?
4. Что помогало бы вам в достижении? Какие ресурсы у вас есть? Какие еще ресурсы необходимы?
5. Какой у вас план выполнения задачи? Есть ли запасной план?
6. Оцените реальность конечных сроков выполнения задачи. Какие промежуточные контрольные этапы и сроки?
7. Как вы узнаете, что достигли результата? Какими критериями будете пользоваться?
8. Как вы считаете, результат соответствует поставленной цели? Что еще можно было бы сделать? Что можно сделать по-другому? Как вы это будете делать в следующий раз?

 

Не забудем про обратную связь - это важно.

 

Существует 10 коучинговых правил по предоставлению обратной связи.

1. Выражайте свои восприятия и реакции как собственное мнение, а не как непреложную истину.
2. Обратная связь должна быть направлена на относящееся к данному случаю поведение, действия, результаты, а не на всю личность в целом.
3. Обратная связь должна выражаться на языке (в терминах) конкретно наблюдаемого поведения, действия, а не в общем, глобально.
4. Если в какой-то ситуации нужна оценочная, а не описательная обратная связь, например, при оценивании результатов выполнения поставленной задачи, то она должна выражаться на языке установленных критериев.
5. Обратная связь о результатах деятельности должна ссылаться на примеры того, какие области деятельности являются продуктивными, а какие нет, а также на действия, которые способствуют эффективности или снижают ее.
6. При обсуждении проблемных областей, в которых существуют утвержденные процедуры или решения, стоит вносить свои предложения по улучшению деятельности или поведения.
7. В обратной связи следует избегать раздувания эмоций и провокационных выражений, вызывающих оборонительные реакции.
8. Обратная связь должна описывать то, что человек может контролировать.
9. Если в процессе предоставления обратной связи вы встречаетесь с эмоциональными или защитными реакциями, то с ними стоит обращаться соответствующим образом, а не спорить, пытаясь убедить человека с помощью логики или фактов.
10. Обратную связь следует давать таким образом, чтобы демонстрировать приятие человека, получающего обратную связь, как ценной личности и его право быть особенным.

 

Для того, чтобы укреплять осознанность и ответственность сотрудников, руководитель должен быть способен формулировать и доводить до подчиненных видение, будущую цель, к которой они должны двигаться.


Предлагаем технологию создания и поддержания общего командного видения в организации, которая хорошо применима в однородных по структуре группах (инженерная служба, служба технической поддержки, монтажников и др.). Технология проведения 15-минутного собрания, посвященного видению, помогает сформировать приверженность сотрудников общим целям и укрепить ответственность за достижение их. Кроме того, сотрудники, которых мы можем охарактеризовать как достаточно «зрелых» для коуч-менеджмента, получат требуемую им поддержку, а сотрудники, не достигшие необходимой зрелости, смогут ускорить свое развитие за счет «перекрестного опыления». Главное требование – это последовательность проведения таких собраний, при этом ничего не должно меняться во время проведения собрания (время, место, продолжительность и др.).


Допустим, можно собирать сотрудников каждую пятницу в 9.00. Собрание должно проходить всегда в одной и той же комнате, каждый должен занимать свое определенное место, собрание длится всегда 15 минут, также необходимо, чтобы формулировка видения, общих целей, всегда висела на одном и том же месте, а собравшиеся должны ответить на одни и те же два вопроса:


1. Что вы сделали на этой неделе для реализации нашего видения?

2. Какое препятствие помешало вам приблизиться ближе к осуществлению видения?


Это - технология. Вопросы никогда не должны меняться. Если в течение трех месяцев будут практиковаться эти 15-минутные собрания, то сотрудники начнут автоматически развивать мышление общими целями. В среду они будут помнить, что к пятнице они должны придумать и предпринять что-то для того, чтобы приблизиться к цели. Ясность цели придает осознанность действиям, а соблюдение временных рамок формирует ответственность за конечный результат.


А какой результат таких усилий? Оправдано ли это?

 

Результат применения коучинговых инструментов таков:

 

Для сотрудников. Это позволит сотруднику не только выполнить поставленную перед ним задачу в полном объеме и в установленный срок, но и открыть в себе потенциал для решения подобных задач в будущем, а также получить от самой работы удовлетворение.


Для руководителя. Руководитель в результате проведенного им коучинга может быть уверен в том, что сотрудник правильно уяснил поставленную перед ним задачу, обеспечен всем необходимым для ее решения и, что очень важно, принял на себя ответственность за решение задачи. Это дает возможность руководителю заниматься своими непосредственными обязанностями вместо того, чтобы постоянно контролировать ход работ, а иногда и того хуже — переделывать выполненную работу самостоятельно и в будущем менее делегировать полномочия, беря все задачи на себя.


Процесс коучинга никогда не прекращается – очередное достижение становится платформой для следующего испытания. Шаги 1-3 могут быть достигнуты в ходе одной сессии (разговора коуч-менеджера с подчиненным). Последний пункт (итоговая обратная связь по результатам контроля) является и первым пунктом следующего цикла коучинга, т. к. уже достигнутые успехи должны быть «встроены» в дальнейшее развитие и достижение следующей цели.


Также руководству важно помнить, что неэффективно использовать коучинговые инструменты в ситуациях с пометкой «срочно», «важно». Там, где требуется принятие быстрого решения и его незамедлительное внедрение, например, кризис, форс-мажорные обстоятельства и т. д. Тогда руководителю рекомендуется использовать директивный метод: четкие инструкции и конкретные способы выполнения, свое отчетливое видение ожидаемого результата, строгие сроки выполнения, жесткий контроль.

 

И в заключении, хотелось бы выделить следующие достоинства применения коучинга:
1. Улучшение продуктивности деятельности. Это главное, для чего применяется коучинг.
2. Лучшее обучение персонала. Коучинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы», причем этот процесс доставляет радость и удовольствие, к чему другие методы даже не стремятся.
3. Лучшее использование мастерства и ресурсов людей. Коучинг откроет много не выявленных ранее талантов среди членов группы.

 

Многократно возрастают личная эффективность человека и скорость его продвижения к цели. Благодаря коучингу, человек развивает новые способности и навыки, которые увеличивают его эффективность.

 

Так, становится очевидно, что развитие персонала выгодно любой организации. Вложенные в человеческие ресурсы инвестиции оправдывают себя всегда при разработке рациональной системы развития и обучения персонала. Каждая организация может таким образом воспитывать у себя именно таких сотрудников, какие ей нужны.


Внедряйте коуч-менеджмент и повышайте интеллектуальный капитал в своей организации!

 

Руководитель проекта "Центр Кадрового аудита и развития профессиональных компетенций" Н. Е Катунина. 

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить