Региональный Центр Подготовки Специалистов ИНТехнО

Россия, Омск, ул. Фрунзе 1, корпус 3
8 (3812) 33-77-43, 8-913-628-05-36

button intexno

BLS

   portal2

  888

555

robo

 

Студия речевого развития

 

 

Школа Электронного Образования
электронные уроки по всем школьным предметам
с 1 по 11 класс
Узнать подробности →

Скачать прайс-лист

email рассылки Конфиденциальность гарантирована
email рассылки

Как пройти
обучение в ИНТехнО
БЕСПЛАТНО?

email рассылки
 

«Аутсорсинг»…Что это такое и какова история его появления.

 

Аутсорсинг (в переводе с англ. “outsourcing” – outside resource using – использование внешних ресурсов) – передача организацией части своих производственных функций или определенных бизнес-процессов на обслуживание другой организации-исполнителю, специализирующейся в данной области.

 

Нередко аутсорсинг называют величайшим открытием, «феноменом 20 века», поскольку широкое распространение это явление получило в Америке в 80-х гг., а затем и во многих европейских странах. В России эта идея стала приживаться со второй половины 90-х гг. Многие специалисты считают, что механизм аутсорсинга не несет ничего кардинально нового, а его истоки уходят к таким понятиям, как «разделение труда», «специализация», «кооперация», появившимся в экономической теории уже давно, и претерпевшим некоторые изменения, модернизацию.


Мнение специалистов вполне обосновано, примером использования аутсорсинга еще в 30-х гг. 20 в., служит противостояние двух автомобильных гигантов: компаний Ford и General Motors. За 12 лет Генри Форд превратил крошечную компанию по производству автомобилей в промышленного гиганта с оборотом 1250000 автомобилей в год. Форд мечтал об абсолютно самодостаточной промышленной империи. Стремился контролировать движение своей продукции на протяжении всего жизненного цикла: строил железные дороги, инвестировал средства в угольные шахты, построил первую в мире многоуровневую вертикально интегрированную компанию.


Однако в 1927 г. Форд был вынужден остановить сборочный конвейер автомобиля «Т». В это время рынок легковых автомобилей захватила компания GM, во главе которой встал Альфред Слоун–младший. Новацией в проекте Слоуна стала методология аутсорсинга, примененная им за 70 лет до того, как этот термин появился в литературе. Он понял, что специализированные фирмы выполняют свои функции лучше, чем собственные подразделения компании, поэтому в основу организации производства положил метод кооперации узкоспециализированных производств.


Таким образом, еще в 30-х гг. прошлого века борьба двух лидеров автомобильного рынка наглядно показала, что ни одна компания не может быть самодостаточной и опираться лишь на собственные ресурсы. Развитие становится возможным во многом благодаря эффективному управлению активами, поэтому специалисты все больше призывают предприятия переходить к аутсорсингу как к действенному способу достижения экономических преимуществ перед конкурентами.


Основной принцип аутсорсинга звучит следующим образом: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».


На наш взгляд, в условиях жесткой современной конкуренции, этот принцип является гениальным решением для достижения высокой эффективности и конкурентоспособности предприятия, для прочного закрепления на рынке, особенно, если при этом будет соблюдаться немаловажное соотношение «цена-качество».


Основные цели аутсорсинга:


1. Улучшение качества товаров и услуг при конкретных производственных затратах.
2. Снижение цены на предлагаемые услуги и реализуемую продукцию при сохранении оптимального уровня качества за счет максимального снижения производственных затрат.
3. Увеличение финансовой устойчивости предприятия за счет минимизации затрат, но при этом сохраняя определенный уровень качества продукции и услуг.


Таким образом, суть аутсорсинговой деятельности заключается в экономии времени и денег, а также, в концентрации организации на своей профильной деятельности.


В применении аутсорсинга компании разрабатывают собственные виды, но все они классифицируются следующим образом (рис.1):

 

 vidyaut

Рис.1. Виды аутсорсинга


Аутсорсинг уже достаточно распространен в нашей стране. Как правило, на аутсорсинг выносится бухгалтерский учет и аудит, юридическое сопровождение, ИТ-обслуживание и др. (Рис.2):

 

2aut 

Рис.2. Передача функций аутсорсеру

 

HR-аутсорсинг может включать в себя любые из этих функций как все вместе, так и по отдельности. Передача на аутсорсинг профильных функций представлена на  рис. 3:

 

3aut 

Рис.3. Передача на аутсорсинг профильных функций


Мнение о том, что аутсорсинг - только для крупных, или наоборот, только для мелких компаний - это ошибка. Аутсорсинг удобен и выгоден всем, разница только в объеме передаваемых функций и целях аутсорсинга.


Мелкие компании, как правило, передают кадровое делопроизводство и расчеты (иногда вместе со всей бухгалтерией), часто подбор офисного персонала и обучающие мероприятия (разовые, как правило). Здесь основная идея аутсорсинга – невозможность содержать в штате необходимых узких специалистов.


Важнейшее условие успешного HR-аутсорсинга – компетентность компании аутсорсера. Профессиональный HR-аутсорсер применяет к задачам клиента бизнес-ориентированный подход, он состоит в том, что бизнес клиента в части управления персоналом рассматривается как комплекс взаимосвязанных процессов и предлагаются такие решения, которые способствуют достижению стратегических целей.


Возьмем, например, процесс разработки системы компенсации и льгот. В принципе, эта задача "одноразовая". Систему надо единожды разработать, а впоследствии только поддерживать и развивать, со временем вносить некоторые коррективы. Если рассматривать эту задачу как проект, а значит, выделить на ее реализацию человеческие и финансовые ресурсы, определить бюджет, установить сроки выполнения, плюс требование качества выполнения, необходимость минимизации рисков, то реализация такого проекта «собственными силами» окажется во много раз более дорогостоящей, чем передача его для выполнения профессиональному консультанту по управлению персоналом.


Или, например, подбор персонала. В этом процессе две составляющие: регулярный процесс – рекрутмент и проектный – эксклюзивный подбор ключевых кадров. Первый процесс – постоянный и трудозатратный, как правило, ведется силами HR-служб компаний. Второй – осуществляется в основном хедхантерами и также стоит значительных средств. Оба эти процесса можно отдать на аутсорсинг специализированной компании, которая за абонентскую плату, обговорив число необходимых для заполнения вакансий, будет осуществлять профессиональный рекрутмент, а также подбирать для компании топ-персонал.


Перечислим плюсы кадрового аутсорсинга:


1. Снижение стоимости реализации бизнес-процесса, а именно:
- сокращение и контроль издержек;
- экономия на налогах на зарплату штатной единице;
- освобождение внутренних ресурсов компании для других целей.
2. Увеличение качества получаемых продуктов или услуг:
- фокусирование компании на основной деятельности как заказчика, так и исполнителя — здесь возможен синергетический эффект;
- использование специализированного оборудования, знаний, технологий.
3. Снижение рисков, связанных с реализацией бизнес-процесса:
- использование конкуренции на рынке исполнителя;
- сокращение влияния неуправляемых факторов, например нехватка комплектующих;
- разделение и частичная передача другой организации рисков;
- дополнительный доступ к финансам — повышение инвестиционной привлекательности организации.


Таким образом, аутсорсинг кадровых услуг становится все более популярным среди специалистов по управлению персоналом как западных, так и российских компаний, что подтверждает его эффективность. Передавая часть HR-функций аутсорсинговым организациям, фирма становится более гибкой в условиях меняющейся экономики и ужесточающейся конкуренции. Выбрав надёжного провайдера, компания получает возможность сконцентрироваться на своей основной деятельности и разрешить текущие проблемы с помощью высококвалифицированных специалистов, а также приобретаёт партнера, который профессионально подходит к решению поставленных перед ним кадровых задач.

 

Тенденции развития HR-аутсорсинга в России и других странах

 

Согласно мировой статистике, расходы компаний на аутсорсинг в ближайшее время достигнут одного триллиона долларов. В России пока более привычными являются услуги сторонних компаний по ведению бухгалтерии, охране или уборке помещений. Однако специалисты прогнозируют значительное увеличение спроса на аутсорсинг в области управления кадрами предприятия в ближайшие годы. Мировой рынок аутсорсинга представлен на рис. 4:

 

4aut 

Рис.4. Мировой рынок аутсорсинга


В последнее время многие международные рекрутинговые компании модифицируют свои услуги также в сторону аутсорсинга внутренней функции подбора персонала.


Также популярностью пользуется передача функций по информационной безопасности и информационным технологиям (рис. 5):

 

5aut 

Рис.5. Работа аутсорсера


Иногда аутсорсинг путают с аутстаффингом, другой распространенной технологией менеджмента. И там и там персонал сторонней организации выполняет определенную работу, часто на территории заказчика. Отличие можно рассмотреть на простом примере. В последнее время в крупных холдингах стали появляться так называемые сервисные компании, в частности, ИТ-подразделения во всех структурах выделяют в самостоятельную специализированную компанию, концентрируя тем самым высококвалифицированных специалистов, синергетически наращивая компетенции по ключевым направлениям и обеспечивая равномерную загрузку персонала в соответствии с необходимостью проведения работ на предприятиях холдинга. При этом если компания оказывает услуги поддержки работоспособности IT-инфраструктуры, внедрения программного обеспечения и т.п., то мы имеем дело с аутсорсингом. Если, по сути, те же работники (точнее их способность квалифицированно выполнять определенные операции) предоставляются "в пользование" сервисной компанией предприятию, то этот метод называется аутстаффингом. В рассмотренном примере однозначно первый вариант обеспечивает холдингу стабильное функционирование информационной системы.

 

Как применять на практике технологии аутсорсинга в управлении человеческими ресурсами? Одним из распространенных способов принятия решения об аутсорсинге является использование матрицы аутсорсинга (BKG Profit Technology) (Рис. 6):

 

6aut 

Рис.6. Матрица аутсорсинга

 

Ее можно применить в процессе принятия решения об аутсорсинге управления знанием (понимая обучение как процесс передачи и приобретения знаний, а информационные технологии - как способ сохранения знаний).


По вертикальной оси матрицы рассматривается степень соответствия способностей организации ее стратегическим целям. Чем выше степень соответствия организационных способностей целям организации, чем больше вклад этих способностей в формирование ключевых компетентностей, чем уникальнее эти компетентности, тем в большей степени организации следует развивать и сохранять эти способности. В смысле управления знаниями это означает поддержание непрерывного процесса внутрифирменного обучения и организацию специальных процедур для кодификации и сохранения ключевых знаний в информационных системах. С другой стороны, чем меньше способности организации соответствуют стратегическим целям, чем меньше их вклад в ключевые компетентности, тем безопаснее для организации отдавать эти способности на аутсорсинг.


Горизонтальная ось определяет позиции организационных способностей в сравнении с рынком, конкурентами. Если организационные способности у компании хуже, чем на рынке, следует ориентироваться на внешние источники знаний. Если организационные способности компании лучше, чем у конкурентов, то больше внимания следует уделить защите связанных с этими способностями знаний, их сохранению в информационных системах и эффективному использованию в компании. Последнее неразрывно связано с процессами обучения.


В матрице представлено несколько типов квадрантов:


Учись — получение знаний и навыков из внешних источников, например через создание совместных предприятий (СП) и альянсов.
Развивай — развитие собственных знаний и навыков, неразрывно связанное с инвестированием.
Защищай — защита своих уникальных стратегических ресурсов и способностей.
Покупай — приобретение товаров и услуг у сторонних поставщиков.
Выясняется, что выявить компетентность значительно сложнее, чем определить, в чем она заключается.
Выделяй — образование на базе непрофильных компетентностей самостоятельных стратегических бизнес-единиц.
Продавай — продажа непрофильных предприятий.


Однако руководители, принимая решения с помощью представленной матрицы, не всегда верно истолковывают лежащие в ее основе принципы. А это может привести к разрушению ресурсов и способностей, на которых строятся конкурентные преимущества организации. Что же еще следует учитывать при принятии решений об аутсорсинге обучения и информационных технологий в компаниях?


1. Ключевые компетенции организации


В первую очередь следует выявить ключевые компетенции организации, то есть те сочетания организационных способностей, которые:
- обеспечивают организации потенциальный доступ к разнообразным рынкам;
- вносят существенный вклад в создание ценности для потребителей товаров и услуг организации;
- представляют достаточную трудность для копирования конкурентами.

 

2. Следующий шаг — определение мест в организации, где могли бы быть сосредоточены эти самые ключевые компетенции.

 

И тут руководители часто сталкиваются с довольно сложной задачей: выясняется, что выявить компетентность значительно сложнее, чем определить, в чем она заключается.


Здесь уместно обратиться к подходу Р. Гранта, заключающемуся в идентификации ресурсов и способностей, которые позволяют организации реализовывать те или иные стратегии. Ресурсы организации объединяются в три основные группы:


— осязаемые (финансовые и физические);
— неосязаемые (технологии, репутация, культура);
— человеческие (специальные навыки и знания, коммуникация и способность взаимодействовать, мотивация).


По самой природе осязаемых ресурсов они не часто становятся основанием для формирования ключевых компетенций. Иначе дело обстоит с неосязаемыми и человеческими ресурсами. Именно они могут позволить организации получить доступ к разнообразным рынкам, вносят наибольший вклад в ценность продуктов для потребителей. Как правило, их труднее всего скопировать конкурентам.


Таким образом, наиболее существенным условием принятия решения об аутсорсинге обучения и информационных технологий становится сохранение организацией ее ключевых компетенций. Только при выполнении этого условия можно переходить к работе с матрицей аутсорсинга.


Свойство информации таково, что организация может даже не узнать о факте несанкционированного копирования и будет считать, что является единственным носителем компетентности, основанной на кодифицированном знании...


Организационная память


Выше уже отмечалось, что обучение и информационные технологии не являются основными видами деятельности большинства организаций. Однако их роль нельзя недооценивать. В первую очередь именно люди как носители знания являются основной предпосылкой для успешной деятельности компании. Люди используют свои знания и навыки для выполнения операций, для продажи товаров и услуг, для ведения финансового учета, для осуществления других функций в организациях. При этом используемые знания и навыки получают дополнительное развитие, когда работники сталкиваются с нестандартными ситуациями, с которыми еще не встречались ранее. Приобретается опыт, который можно передать дальше — коллегам и преемникам.


В результате формируется так называемая «организационная память» компании, в которой хранятся знания, существенные для выживания и развития компании. Однако «память» эта неоднородна и рассредоточена, поэтому пользоваться ею непросто. Блэклер выделил пять типов организационной памяти:


— логическая (embrained) — знания тесно связаны с мыслительными (когнитивными) процессами;
— экспериментальная (embodied) — знания и навыки тесно связаны с опытом, полученным работниками в ходе их повседневной деятельности;
— культурная (encultured) — знания и навыки тесно связаны с особенностями культуры организации;
— встроенная (embedded) — знания и навыки тесно связаны с процессами, процедурами, системами и структурами, существующими в организации;
— закодированная (encoded) — знания формализованы и хранятся в кодифицированном виде, доступные для использования в данной организации.


Представленные категории хорошо проявляют основные области, в которых сосредоточено организационное знание. Первые два типа памяти (логическая и экспериментальная) связаны с работниками ОАО «Варьеганнефть», и извлечение (получение) знаний из этой области организационной памяти требует проведения обучения, например в форме наставничества.


Следующие две области памяти (культурная и встроенная) являются еще более труднодоступными. Знания, хранящиеся там, могут быть рассредоточены по всей организации в виде должностных инструкций, технических описаний и предписаний, а также в виде мифов, слухов, навыков межличностного взаимодействия, которые не так-то просто передать новичкам, не знакомым со спецификой ОАО «Варьеганнефть».

 

Последний тип памяти (закодированная) предоставляет возможность использовать информационные технологии для сохранения выявленных и кодифицированных знаний. Таким образом, при аутсорсинге управления знанием становится важным разрешением противоречия между необходимостью защиты доступа к этим знаниям и организационной памяти и необходимостью их дальнейшего использования в организации.


Наиболее существенным условием принятия решения об аутсорсинге обучения и информационных технологий становится сохранение организацией ее ключевых компетентностей.


Как снизить риски потери знания


При принятии решения об аутсорсинге информационных технологий и обучения следует четко формулировать цели, которых компания хочет достичь в результате. Если речь идет о приобретении наиболее общих знаний, умений и навыков, то, скорее всего, такой аутсорсинг не таит в себе серьезных угроз целостности ключевых компетенций компании. Однако некоторые навыки, необходимые для успешной дальнейшей деятельности компании, например, технология перекачки нефти и газа или навыки добычи нефти, являются настолько специфическими, что для их приобретения или развития необходима осознанная идентификация их носителей внутри компании и организация специальных процедур наставничества. Такие процедуры должны стать самостоятельным объектом внимания со стороны руководителей нефтяных компаний, так как они могут позволить компании сохранять целостность ключевых компетенций в течение длительного времени. При принятии решения об обучении персонала в области ключевой компетенции (высокое соответствие целям организации на матрице аутсорсинга) следует учитывать, насколько организация сильна в этих навыках по сравнению с конкурентами.


Если организационные способности компании в рассматриваемой области выше или такие же, как у конкурентов (квадранты «развивай» и «защищай» на матрице аутсорсинга), то обучение следует вести собственными силами. Если же организация чувствует себя хуже конкурентов, то необходимо сконцентрироваться на внешних источниках обучения. Причем в качестве таких источников можно рассматривать не только внешние учебные учреждения, но и стажировку в других организациях, не являющихся непосредственными конкурентами.


Принимая решение об аутсорсинге услуг по развитию информационных систем на предприятии, в первую очередь следует помнить об опасности утекания кодифицированных знаний в виде баз данных, описаний успешного опыта, должностных инструкций, описаний процессов и процедур. Такие описания могут являться источником информации о ключевых компетентностях организации. При этом свойство информации таково, что организация может даже не узнать о факте несанкционированного копирования и будет считать, что является единственным носителем компетенции, основанной на кодифицированном знании. В этом, пожалуй, кроется основная слабость кодифицированных знаний, что приводит нас к пониманию необходимости «развития» у компаний способности к использованию информационных технологий для организации процессов безопасного хранения кодифицированных знаний.

 

Противоположная сторона безопасности кодифицированных знаний — трудность доступа к ним, что снижает эффективность их использования. Таким образом, для современных компаний становятся жизненно важными умения правильно кодифицировать знания, безопасно сохранять их и эффективно использовать.


При использовании матрицы аутсорсинга для принятия решения в отношении информационных технологий, необходимо определить их роль в сохранении и развитии ключевых компетенций компании (область высокого соответствия целям организации на матрице). Если способности организации в области ключевых компетенций лучше, чем у конкурентов, а информационные технологии позволяют поддерживать и развивать эти способности, то организации стоит предпочесть заниматься выполнением этой функции внутри компании (квадранты матрицы «развивай» и «защищай»). Если же роль информационных технологий в поддержании и развитии ключевых компетенций невелика, если нет необходимости кодифицировать знания и хранить их в информационных системах (средняя и низкая степень соответствия целям организации на матрице аутсорсинга), то, скорее всего, стоит поручить решение вопросов, связанных с информационными технологиями, внешним исполнителям, обеспечив однако необходимый уровень защищенности информации.

 

Таким образом, на сегодняшний день в мире существует множество разновидностей аутсорсинга бизнес-процессов, многие из которых успешно применяются и на российских предприятиях. В зависимости от специфики, отрасли деятельности, целей и задач в каждой конкретной организации процессы, которые передаются сторонним компаниям, могут существенно отличаться друг от друга.

 

В следующей статье рассмотрим еще одну эффективную HR-технологию - аутстаффинг. Расширяйте спектр применяемых кадровых технологий в своих организациях!

 

Руководитель проекта
"Центр Кадрового аудита и развития
профессиональных компетенций" Н.Е Катунина

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить